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项目管理中的成本控制 主讲人：杨志华（龙瑞高速第十四合同段） 引子——从2003年4月中旬任思小高速公路第十四合同段项目总工开始走上项目管理岗位到今天，我从事项目管理马上到了第10个年头；下面我所讲的都是我在项目近10年管理中的心得和体会。希望对同事们有用，说得不妥或不对的地方请大家批评指正；希望通过这次讲座提高我们对成本控制的认识。大家都知道现在项目管理已经由以前的三控两管变成了今天的五控制，即质量控制、进度控制、成本控制、安全及水保环保控制。今天我要讲的就是项目管理中的一份子成本控制，其他的几个控制留到下次几讲座中再与大家探讨。 成本控制的历史意义及必要性。 在工业革命以前，企业成本控制是由会计来完成，而会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析转移到如何预测、决策和规划成本。说到这里，大家应该清楚了成本控制不是简单由财务处的人员完成，而是靠所有参与项目的人员共同来完成的。 公路建设工程项目成本控制是在整个公路建设过程中对人力资源、物力资源和费用开支进行监督、指导、调节和控制的管理，使建设过程按预定的方向进行。管理和控制的目的在于尽可能地减少损耗，杜绝浪费，节省开支，降低工程成本，确保优质高效，实现企业效益和社会效益最大化。成本管理与控制是项目管理的核心，管理得好与坏直接影响着施工企业的效益。特别在当前公路工程项目市场竞争十分激烈，工程标价压得很低，利润空间已经很小的情况下，施工企业要想获取利润，就必须从进一步降低成本入手。因此，加强项目建设成本的管理与控制就显得至关重要。如果用通俗的话讲单就我们项目成本控制而言就是千方百计想办法向业主多要钱，而生产过程中节约买一分钱，堵住一切漏洞又好、又快的干完工程。子不嫌母丑，家丑不外扬，但今天在座的都是我们内部人，我还是说深刻点；我是深有感触的；我们西交母公司就是很不重视这方面的工作；非专业人员不合理投标价格中标不说，过程中买个钉子也审批几天，到工程干不上去了，领导才急，最后就下政治任务，不惜一切代价，不惜血本干；真是早知如此，何必当初呀，多浪费钱呀。当然我们腾瑞领导还是非常重视这方面工作的，请大家不用杞人忧天。（加） 成本控制的误区 1、认识上的误区 施工项目成本管理是一个全员全过程的管理。计划成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是单单的财务会计人员。长期以来，有些企业在项目经理部组建的时候一套成员看起来很全，各个部门都有专门的人员来负责，但是一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于财务人员，最多也就是让计划部门一个月做一次成本的核算。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放工作。这样表面上看起来分工明确，职责清晰，各司其职。唯独没有成本管理责任，如果生产人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会使成本增加；如果技术人员现场数据不精确或采用了可行但不经济的技术措施也会导致成本的增加。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。这样一来，在管理方面也缺乏准备性，很多施工单位都倾向于事后管理，成本管理的预防性就很难发挥其作用了。 　　 2、投标时候的误区 投标报价时的成本估算主要是依据市场环境、招标文件、工程概况和竞争对手的情况综合确定适合本企业施工管理水平和施工能力的成本价格。很多企业在投标报价前没有对工程项目进行详细的分析，没有对工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，没有根据企业自身的管理水平对成本进行分析和科学估算，在投标时就对该工程项目的成本目标和利润目标进行理论化的盲目假定，这样很难保证投标报价的准确性，报出来的价格也没有成本控制预见性，结果可想而知就两个字——亏本。这个我想我们母体单位西交集团应该是体会很深的，2005年是我们云南省高速公路发展最快的一年，一年内整个云南省开了近10条高速公路，我们也中了6条10个项目，分别是水麻3个，昭待2个，小磨2个，新河