台塑国华管理差异对比教程.docVIP

管控模式 台塑集团：项目通常由整个台塑集团的管理体系负责，依靠自身关系企业的专业技术力量进行项目设计、预算编制、工程项目全过程管理，如不具备设计能力，方才进行外委设计。项目日常的执行管控依据体系进行分工，采购管理由采购体系负责采购和招标，物资管理由资材体系进行管控，工程由工务体系进行管控，项目现场的管理部门为各自体系的末端触角，各自直接对台塑总部的相关职能部门负责。 国华公司：项目公司为独立法人，项目通常为总经理负责制，建立项目自身的全套的工程、计划、物资的管理体系进行整体管控协调，实行“小业主、大咨询”管理模式，充分利用社会技术资源，进行项目设计、工程监理、概算编制及审核、技术监督、调试管理等等。国华公司总部职能部门只负责监督管控项目公司的管理行为以及相关审批，不参与项目日常事务。 主要差异分析： 台塑集团 国华公司 社会专业化技术、管理资源不足 社会行业技术、管理资源充足 建立专业化的管理团队 专业化的思想，充分利用社会管理资源 工程、计划、采购、物资由从上至下的各自体系管控。 分层次管控，总部职能部门负责监督，项目公司负主要操作层面管理责人，基建体系包括工程、物资、采购、计划专业。 管理制度 台塑集团：总管理处的总经理室工程管理组是负责全企业各项工程管理作业制度修订的核心部门，并在制度与电脑作业颁布实施后，负责推动执行以及不断检核完善。台塑集团工程管理制度的目标是为了能在最短工期内完成品质符合要求的工程，并有效掌握建造成本，不断追求作业合理化，建立完整的工程管理制度和电脑作业，作为全体工程人员共同遵循的依据。 管理制度 根据台塑企业制度的分级，管理制度可分为规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明，工程管理的纲领性制度为《台塑关系企业工程管理规则》，规定了工程从启动到过程的各相关作业的原则，附作业相关管理流程表表44项，以及工程编号原则、工程核决权限、工料分析工资管理费率基准等附则，是全企业工程管理作业的通用指导纲领文件。 技术规范及基准 台塑制定了一套工程品质管理技术规范，分为营建、机械、电仪、共同四部分，作为全企业统一的工程质量管控依据。 图九 工程品质管理规范 编制了企业自己的预算基准，分为机械工程、电仪工程、营建工程三大类，其中对工时、材料单价、材料裕量等均制定了相应的基准数据以及调整、校正系数，是进行工程工料分析，编制工程预算的主要依据。 将电机材料、建筑材料、仪器材料、管件、管接头、螺栓、金属五金、阀门、保温材料等九类常用材料列为工程规划化材料，经过全企业对材料应用情况分析和检讨，确定材料应用规格，确定为全企业选料的基准，做到材料规格标准化管控。例如保温材料的规格标准化。 图十 保温材料规格标准化 国华公司：《基建管控体系》文件为全企业基建管控的纲领性制度，等同于台塑的管理规则，本部项目管理部负责进行基建管控体系的维护，实际操作层面的管理制度由各项目公司结合自身特点进行编制，不需要由总部进行审定，没有统一的版本。 技术规范主要遵循行业统一的规范、标准，各项目公司在实施管理的过程中也相应制定细化的规范和标准，缺乏提升到公司层面的总结和提炼。 主要差异分析： 台塑集团 国华公司 管理制度由总管理处负责制定和更新、维护，各企业可提出标准，但最终由总管理处组织审核、下发。 全企业的管控体系由总部相应职能部门负责维护。 操作层面的管理制度由项目公司负责编制。 制度编制与执行分离。 操作层面的制度编制与执行未严格分离。 有相对完整的企业内部品质规范、设计预算基准等相关技术基准性标准。 还未建立全企业统一的基建技术标准，主要执行依据行业规范、标准，例如国家的预算定额、设计规范、施工技术规范等等。 管理机构及职能 （一）组织构架 台塑集团：集团总管理处与工程直接相关的部门包括：营建部、采购部、发包中心、总经理室。总经理室内工程直接关系的管理组包括：工程管理组、工程营建审核组、工程机电审核组、资材管理组、资材审核组。（详见图一） 图一 总管理处组织结构图 各关系企业（主要是四大核心企业：台湾塑胶工业、台湾化学纤维、南亚塑胶工业、台塑石化）内设工务部，工务部通常下设经理室、工程组、机械组、仪电组、营建组、改善组等职能组，以强化各专业分工职能，各組除了组务的编制外，再根据工程业务不同设置厂处，细化职能。各关系企业通常根据受集团委托的任务组建项目工务管理部门即项目工事处，例如孟津项目由台化集团工务部派出人员成立洛阳华阳工事处负责现场工程管控。（图二 台化集团工务部组织结构图） 图二 台化集团工务部组织结构图 成立项目后，项目现场设置工事处负责工程管控，设置资材课负责材料、设备出入库管控，两部门分别对应各自上级管理部门负责。（图三 工事处常规组成结构图） 图三 工事处常规组成结构图 国华公司：总部与工程直