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INTOSAI IT审计委员会 系统开发审计 案例学习1997年1月 目录 1. 第一部分：项目启动 9 1.1机构 - AEGIS 9 1.2机构经营活动 10 1.3 AEGIS 开发计划 11 1.4 机构发展的潜在能力 11 1.5 项目FASTRAK 11 1.6项目的构成成员单位 12 1.7合作计划 12 1.8适于项目的新技术 12 1.9变更的时间 12 2. 第二部分：业务用例 14 2.1背景 14 2.2 可行性 14 2.3项目委员会和项目小组的组成 14 2.4项目各项成本 15 2.5 项目的运营概况 15 2.6 关键的业绩指标 15 2.7技术要求 16 2.8 项目分阶段概况 16 2.9业务用例 17 3. 第三部分：项目小组 20 3.1项目管理方法 20 3.2项目经理 21 3.3 项目副经理 22 3.4技术经理 22 3.5 方法和流程管理人员 23 3.6 项目会计核算师 24 3.7变更协调人员 24 3.8系统软件 - TELMO 25 3.9 项目基本运营 25 4. 第四部分：遗留系统 28 4.1 更新时间表 28 4.2 全国会计核算系统 28 4.3 TELMO软件与用户 29 4.4 其他子项目 29 4.5 与文件记录有关的问题 29 4.6 项目存在的紧张关系 29 4.7 政治因素可能对基金产生的影响 30 4.8 项目的各项决策 30 4.9对项目时间表的修正 30 4.10 对成本的修正 30 5.第五部分 新技术 31 5.1 更新时间表 31 5.2对时间表的修正 31 5.3对成本的修正 31 5.4 与技术有关的困难 31 5.5 小组补充的新成员 32 6. 第六部分：项目滚动进展 34 6.1 更新时间表 34 6.2 对时间安排的修正 34 6.3 对成本的修正 34 6.4 延误但是有效 34 6.5 项目结束了吗？ 34 7. 后果 36 7.1 更新时间表 36 8. 第8部分：罢工 38 8.1 总部面临的麻烦 38 8.2 罢工 38 9. 出版系统的运营 39 10. 业务持续计划 41 简介 项目FASTRAK 此项目是有关一个公共部门国际机构(AEGIS)着手实施一项新的花费数百万英镑的出版物销售项目的故事 AEGIS在项目管理方面的经验几乎没有，并且其以前管理的各个项目的结局都不太理想。 AEGIS面临要快速实施该项目的许多压力，结果其砍掉了许多开发阶段。结果是项目使用了许多假设和猜测成果作为开发基础而不是经过正确分析的事实。 AEGIS完全没有意识到国际性项目比在单独的一个机构内部执行的项目更加复杂。而且，AEGIS没有意识到在项目各个小组成员之间沟通和协调的重要性 尽管AEGIS要面对所有这些问题，可还是有了一个令人满意的结果—项目已经实施完毕并且开始产生期望中的回报。但是从总体上看，项目实施本可能更容易、更快速，花费更少并且更有效，如果遵循了某些简单的规则。 案例研究 本案例研究将分为8个部分: 第一部分是介绍AEGIS，关于它的经营活动、增长水平和经营目的，以及该机构趋向变革所面对的各项压力: 这一部分显示了已经就该机构进行了的不同调查，以及虽然有销售增长的潜在可能，但是现在的客户非常不满意其提供的各项服务水平的情况; CoDMIA - AEGIS的执行董事会启动了一个新的项目来改善不利状况—这就是FASTRAK项目; 项目尝试将是跨国性的并且将花费数百万，并且其涉及私营和公共部门的合作运营; 项目的实施将必须要求AEGIS的运营方式做出一定程度的重组。 第二部分将介绍FASTRAK提出的业务用例： 政府希望减少对AEFIS机构的补贴； 咨询人员认为AEGIS的运营能够迅速的升级； 成立了项目委员会，其将了解各项成本和效益的详细情况并且在此基础上决定推进该项目； 我们将了解FASTRAK项目的工作方式以及其期望达到的关键业绩指标； 我们了解到某项技术是FADTRAK项目的核心，但是传统的系统已经使用； 项目小组所责令实施该项目的时间很短。 第三部分介绍项目小组和他们所面对的问题： 他们的麻烦在于协定项目的管理方式。最终他们选定了一个内在的项目管理方法； 项目小组是一个相互配合很差的群体—尽管个人本身很有能力，但是缺乏经验并且缺乏作为一个团队运作的意愿； 项目会计核算师最重要的一项职能授予最缺乏经验的小组成员，而这导致对时间、成本和目标的文件记录很差。。 在第三部分我们将了解系统所用的软件和系统期望的运营方式。FASTRAK项目意在成为一个传统的基于电话的订单和配送系统。 第四部分暴露开发困难： 项目在尝试对现行的会计软件引入一个界面软件包--TELMO时遭到重大延误—如果在项目开始前已经对