财务扁平化管理与会计委派制有关问题的探讨分析.docVIP

关于会计委派制与财务扁平化管理 有关总理的探讨 1前言 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是扁平化以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，使企业指挥链条缩短，组织变得灵活、富有柔性和创造性；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。? 财务管理作为企业管理的核心，企业管理的扁平化必然要求财务管理扁平化。推行扁平化管理充分发挥财务管理的作用关键是从大处着眼，实施“事前控制”措施，盯住能够有效控制运营成本措施的环节；精简财务机构、集中会计核算，缩短管理链条，克服信息阻隔、信息传递速度衰减等“大企业病”；从小处着手，认真落实成本支出环节和岗位，减少现金流出量，提高企业运作效率，增强核心竞争力。是国家以所有者身份凭借管理职能对企业、事业单位的会计机构负责人和主管会计进行委派的一种制度提高会计信息质量、规范会计行为、降低财务监控成本、加强企业内部经营管理、防止腐败,减少国有资产流失、维护和保障所有者权益扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是扁平化以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，强调组织形式的系统，管理层次的简化、管理幅度的增加，使企业指挥链条缩短，组织变得灵活、富有柔性和创造性；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。推行扁平化管理，优化组织结构、强化内部管控，有利于提高企业的现代化管理水平，有效降低企业的运营成本，增强企业的获利水平和盈利能力。 ??? 国资委在《关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知》中，明确提出：“增强集团总部对各级子企业的资源配置和财务监控能力”，“加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式”，“增强集团公司总部的控制力和执行力”，并指出中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力。在国资委“扁平化管理”的大旗下，国家电网公司对下属各单位提出了“集约化发展、精细化管理”的要求。作为国网公司三级管理层次的分公司企业，从取消分局二级核算，创新财务管理机制入手，强化内部管控力度，加强财务集中管理，在扁平化和集约化管理方面做了大量积极和有益的探索。 ?一、电力企业探索财务扁平化工作的实践 （一）开展财务扁平化工作的思路 ??? （二）财务扁平化工作的具体实践 ??? 在对企业进行扁平化改造的过程中，通常所采取的企业流程再造方式，是一个外科手术式的剧烈变革，很容易造成企业经营的动荡，而且成功几率不高。如何在避免大手术的情况下重塑组织？这就需要以提升战略执行力为导向，对组织管理模式实施创新。我们具体作了以下工作组织实施扁平化。 ?1、整合资源，再造工作流程 ??? 资源种类繁多，如何集中，以哪些资源的集中作为切入点？人事权和财务权的集中当然是最本质和最彻底的，但也最容易遭受抵制。为了确保财务扁平化的实施，我局对企业相关业务模式进行了研究，针对电力企业的特点，从3类资源入手—人（人力资源）、财（资金）、物（物资）开展工作。 ??? （1）在人力资源管理上，实行薪酬统一管理，分局领导的薪酬标准一致，由局统一进行发放；分局职工的薪酬按分局标准进行考核后，由市局统一发放。 ??? （2）在电费管理上，以电费管理中心成立为契机，对全局电费和其他营业性收费管理进行了整合，原先城郊分局的电费回收业务全部由市局统一管理。财务部门负责电费的对帐业务，以及电费和其他相关收费的收、退等相关工作，银行账户由财务部门直接管理，电费核算全部纳入SAP FI/CO系统，客观上形成了相互牵制的格局。 ??? （3）在物资管理上，实行物资统一采购，确立物资采购均由局物资处统一进行模式，各分局设立物资仓库，由局物资处按分局物资需求计划进行配送。 ??? 此外，我们对财务资源进行整合：统一