车间深入管理解析.ppt

擦桌子 中国人、德国人、日本人一起擦桌子，要求每天擦6遍，把桌子擦干净。 擦桌子 中国人第一天擦6遍，第二天擦5遍，第三天擦3遍，第四天······ 德国人每天擦6遍 日本人第一天擦6遍，然后考虑，我只要保持桌子干净就行，我擦3遍仔细擦一样能达到效果，我以后怎么一天擦1遍就行了呢?环境干净了，无尘了，桌子就不脏了。 日本人热衷于改善，中国人不做，德国人坚持 以前的东西不是没用 新来的领导，推翻前任，说用我的！ 前任花了几年时间的人力物力精力，建立起来的东西，全部推翻。 我是站在巨人的肩膀上才有的这些成就。 很多企业员工不爱听，我听的多了。 有的人听说，发出一个问题 今天说5S明天说精益生产后天说绩效考核，到底哪个对？ 没有一个管理主线，人有脊柱，管理也要有脊柱。 所有都是配合着脊柱走的，人力资源怎么样，行政怎么样，销售怎么样，财政怎么样，你的制造怎么样，你的现金流怎么样， 都是配合个主线走的 德国企业的大老总，几年的行程安排都安排完了，滚动走。所有都随着脊柱走。（不是说不能变动,剪裁为例） 行动之前的计划，计划之前的行动 策划 会议安排 开会几个月前说开什么会，什么内容！ 企业精神 长虹从三线的小型兵工厂，一跃成为国内知名的大企业，靠的是什么？ 当年1993年倪润峰提出的四个字 6.2 成本管理——价值流分析 物流 所有的物品的流动构成你的生产流动。 现金流 企业所有东西都是有价值的，包括你在这里听课也是钱在流动。 没有推行精益生产的企业85%的人在低效率工作。 效率 1、什么叫低效率？ 2、大多数的作业时间可以分为： 纯作业时间，走动时间，准备时间 3、减少走动时间，准备时间，走动时间准备时间产生价值吗 宁可让10吨的设备动10米，不让员工每次动1米 例子 刷漆 4个人刷漆，2个人刷，2个人打下手， 2把刷子多少钱？ 浪费 浪费就是在生产进行中产生对最终价值及顾客没有价值的行为！ 有的人说这么一句话，我这企业的产品质量好，我这出厂前检查好多遍 同等质量下你检查20遍，别人检查2遍，但是同等价值。 不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。 员工的创造性浪费！ 七大浪费 第一种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。 第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第六种：库存的浪费 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。 最大的浪费——员工浪费 员工能做到的没有发挥出来，浪费员工的能力是企业最大的浪费。 员工的思想是不花钱的，不用是最大的浪费。 PDCA又称戴明循环，戴明是美国人，世界著名的质量管理专家,以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 PDCA循环 追求品质,PDCA是方法 PDCA 是一种科学的工作程序，通过PDCA循 环，提高产品服务和工作质量。 品质检验方法：PDCA 计划 实施 控制 改进 Plan(计划)、Do(执行)、 Check(检查) Action(改动)/again P（Plan）：计划，即进行一项工作，开展一项业务先规划设计，拿出一个成熟的方案。 方案一般包括： 1.主题、项目 2.参与组织、部门、人员及职责分工 3.需配置的各种适宜资源 4.开展项目之计划步骤及时间安排 5.计划各步骤化指标、考核方式 D（DE）：实施， 即按照既定方案执行项目 C（Control）：控制， 即按各种步骤之量化目标,考核方式对实施结果进行控制 A(Action):改进，改善 通过检查，发现实际运行状态中的不足，对计划加以改进 A C D P 遗留问题 转入下期 执行措施 执行计划 检查效果 发现问题 总结经验 纳入标准 分析现状找出问题