学习型组织与教导型组织要点.ppt

學習型組織導引技法 釐清現狀 Z 提出願景 Y 設計規劃 d 學習演練 GHIJ 經營團隊 IKP 創新產出 e 文化新生 U 釐清現狀 系統思考 TOC 限制理論 偏頗分析 前攝性分析 矛盾分析 張力分析 缺口分析 SWOT分析 競爭力分析 提出願景 願景地圖 探詢會議 未來景觀法 探測未來圖 期望分析 設計規劃 未來情境規劃 系統動態模擬 利益關係者動態性規劃 博奕理論 過程審計 學習演練 體驗學習 深度匯談 Open Space ORID 焦點討論法 面對問題會議法 管理飛行模擬器 標竿學習 思維體系圖法 經營團隊 推論循環 NETS EC8I 知識IT技術管理平台 實踐社群 過程顧問 理情行為法 創新產出 六雙行動鞋 行動學習法 實務作業法 Work Out TRIZ AARs 360度評量 文化新生 人類終極需要 自然法則 宇宙意識 當前控制型組織的結構性問題 不再成長的迴路 兩難困境 富者愈富貧者愈貧 意外的敵人 權力黑洞 資訊偏頗 惡性競爭 成長但投資不足 成長上限 過度成長 目標侵蝕 捨本逐末 飲酖止渴 致命的吸引力 共同悲劇 快速崩潰 從控制型組織到學習型組織的典範轉移 機械典範 ．控制型組織 ．教導型組織 生命典範 ．教練型組織 ．學習型組織 變革阻力最小之路三原理 1.能量乃循阻力最小之路運行。 2.任何事物的底層結構決定阻力最小之路。 3.藉由創造新的結構，可以決定阻力最小之路。 控制型組織二種結構及其功能 重視成長的結構 重視穩定的結構 學習型組織第三種結構及其功能 兼顧穩定與成長的結構 釋放潛力 適度成長維持穩定 變革三部曲 首部曲：解凍(舊結構) (1)系統思考是善惡循環的觀照點 二部曲：變革 (2)改善心智模式是善惡循環的轉化點 三部曲：回穩(新結構) (3)自我超越是善性循環的啟動點 (4)團隊學習是善性循環的交會點 (5)建立共同願景是善性循環的躍昇點 (6)道德領導是善性循環的穩定點 結構性張力 張力乃由兩要素(現在狀態與未來目標)間的矛盾或差異形成。 張力形成了阻力最小之路，開創了採取行動的趨勢。 一旦矛盾被終結，張力便獲得紓解。 解凍三要件 (1) 充分的不受肯定的現象，引發嚴重的不舒服感與不均衡。 (2) 此不受肯定之現象與重要的目標和理想聯結，引起焦慮和／或罪惡感。 (3) 足夠之心理上的安全感，可以看見可能的問題解，又不會失去認同或一體感，因而使組織成員可以承認不受到肯定的現象，而不是防衛性地加以否認。 變革：六層次個人認知重構 (1) 環境(environment)) (2) 行為(behavior) (3) 能力(capability) (4) 信念／價值(beliefs/values) (5) 身份(identity) (6) 精神(spirituality) 變革：四類組織認知重構 (1) 求生存與適應外在環境的假定 (2) 內部整合管理的假定 (3) 關於真理、真相、時間與空間的假定 (4) 關於人性、人類活動與關係的假定 學習型組織的七個實踐歷程 解凍 (一)釐清現狀 Z (二)提出願景 Y 變革 (三)設計規劃 d (四)學習演練 GHIJ (五)經營團隊 IKP (六)創新產出 e 回穩 (七)文化新生 U 洞察的四種觀點 1.事件層次的觀點 2.行為變化趨勢層次的觀點 3.系統結構層次的觀點 4.心智模式層次的觀點 系統思考的微妙法則 壹：症狀解 一、今日的問題來自昨日的解。 二、愈用力推，系統反彈力量愈大。 (補償性回饋) 三、漸糟之前先漸好。 四、顯而易見的解往往無效。 五、對策可能比問題更糟。 (捨本逐末) 六、欲速則不達。(成長上限) 貳：基本特性 七、因與果在時空上並不緊密相連。 (時間滯延) 參：根本解(整體思考) 八、尋找小而有效的高槓桿解。 (阻力最小之道) 九、魚與熊掌可以兼得。 十、不可分割的整體性。 十一、沒有絕對的內外。 影響變革六種迴路 過去影響現在 過去影響未來 現在影響未來 現在影響過去 未來影響現在 未來影響過去 變革挑戰缺口分析 成長因素與限制因素之間的差距，稱之為變革缺口。 從控制型組織轉變成學習型組織的變革缺口即組織學習障礙。 變革十大關鍵因素 環境 Environment 資源 Resources 先導群 Pilot 教練或引導者 Coach 領導者 Leader 成員 Member 執行長 CEO 不信者 Nonbeliever 結構 Structure 目標 Goals 規劃關鍵性變革躍昇點 系統動態模擬與未來情境規劃之間的差距形成關鍵性變