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沈阳公司销售代理制经验分享——沈阳金色VS新联康 年度工作结果（本年度4月份新联康进入案场开始销售） THE END * （仅考虑05年主要消化产品，13—16号楼库存资源） 销售能力 （4月份推出新品主要以高价值为主 ） 价格走势 （客户到访量相对稳定没有实质性突破） 来人情况 （4月份推出16号楼客户积累近半年，因此数字上体现成交率较高） 意向客户成交率 来电转换率 （来电的接待转化成到访比例有较大提升） 库存难点销售情况 （目前214的库存6套，临街产品库存4套，均为214产品） 销售回款周期 销售欠款比例 （较多的销售代表保证了接待质量，同时保证了现场人气） 案场人员变化 金色代理制合作模式 多项目操作的需求 （05年沈阳公司有可能同时操作3-4个项目，人力储备有限） 四季花城 金色家园 长白项目 植物园项目 项目定位需求 （沈阳公司远期高档项目定位组合需求更专业的销售服务团队） 植物园项目 长白项目 其他项目 4200元/平米 4600元/平米 8000元/平米 5500元/平米 销售服务提升需求 （《2003年沈阳公司客户满意度调查》销售服务结果） 工程质量 (0.23) 规划设计 (0.16) 销售服务 (0.14) 物业管理 (0.11) 行动优先指数 销售服务行动重点：注重信息对称。 销售人员讲解全面可靠 销售人员及时知会您项目的进展或变化 客户受到恰当自然的关注 销售质量提升需求 成交价格 意向客户成交率 成本控制的需求 管理费用 营销费用 （本年度金色管理费用降低4人标准，同时企划费用降低60-80万） 金色代理制合作模式 代理公司架构 主委 业务部 企划部 研展部 专案 文案 设计 市场专员 副专案 专案助理 组长 组长 销售代表 销售代表 组长 销售代表 主 委：主控个案的整体执行和各环节、部门配合协作 企划部：个案整体形象包装及相关企划物制作，阶段性广告策略的 制定与执行。 研展部：市场动态的追踪报告。 专 案：整个案场的总指挥，销售目标的制定及相关行销推广方案 的执行，协调业主、企划、研展及相关厂商各方关系。 副专案：协助专案进行工地日常管理，保证销售工作各环节的畅通。 专案助理：工地行政管理者，相关销售报表的经济分析。 销售组长：销售主力，带领并指导销售代表的工作。 销售代表：销售第一线 各岗位职能 代理工作范围 客户接待与成交 预定协议书的签署 按揭手续办理 正式购房合同签署 办理入住 （以合同作为工作的主要分界点，控制风险并提高效率） 销售服务中心 销售服务中心 现场人员 万科管理架构 营销管理部 项目A销售 营销管理 项目B销售 项目AE 代理公司 项目AE 代理公司 （设立项目AE制，通过项目AE沟通并管理代理公司，现场另配制一名文员） AE管理职能 ? 管理职能 监督职能 对接职能 执行职能 权重比例 40% 20% 20% 20% 难度系数 7 6 5 6 职能目的 控制销售 控制风险 控制信息 控制效率 附文件说明 经验与检讨 代理的目的性 业务部 企划部 拓展部 销售目的 企划前期内容及审核标准均由现场销售来确定企划人员的考核也以配合销售及现场销售的业绩来确定 调研的主要目的为考察甲方公司的可盈利状况及市场压力情况，在确定代理销售后，调研的主要目的变为了解当地市场情况，体验当地销售感觉 （新联康作为代理公司，业务部是资源核心） 资源配置 代理公司优势 专业资源整合发挥专业销售优势 完全公开化的奖惩制度，使得案场经理能够对销售人员强有力的控制，对公司制定的销售策略及案场规则能够有效的贯彻实施。 代理公司把销售团队和广告公司作了整合，内部沟通十分顺畅，有效的提高了效率。同时作为利益一致的团体，代理公司的后台人员也为结果负责 双方为合作性质，责任明确不存在推委现象 充足的销售人员能够保证客户接待的质量，同时提高现场人气 *