达能并购娃哈哈案底稿解析.ppt

矛盾的中心点 “不生产竞争产品 ” 商标使用权 商标 品牌定位 我们也要思考：什么是品牌？什么是国际品牌？什么是中国品牌？什么是民族品牌？什么是民族主义品牌？前阶段举国上下都在倡导中国要有国际品牌，不想再谈“中国制造”，而是要“中国创造”；中国的企业及品牌都要走国际化道路，但路在何方？　　在这里我们也在思考：娃哈哈品牌是属于那一类型的品牌？是中国的？是民族的？还是一般性的商业品牌？ 民族的？世界的？ 　　　达能并购娃哈哈的消息刺激了国人的民族情结。似乎一致对外成了舆论的主流，如果谁说娃哈哈的不是，那就是胳膊肘往外拐，那就是置民族大义于不顾。 　　　反思：商业规则与契约精神 　　　我们都知道现代商业的基础是契约精神。世界上没有一个国家有民族法，但世界上任何一个国家都有契约法。只要双方自愿，合同经过法律公正，那么就受国家法律保护。契约精神是一种游戏规则，如果基本的游戏规则都没有，又如何去游戏呢？ 达能和娃哈哈10年前的合约已经注定今天的结局。无论宗庆后说的达能是否了解中国市场，是否决策恰当，无论宗庆后说娃哈哈方的领导层是如何英明正确，如何率领娃哈哈走出重围，达能都有权利依据他们认为对的思想去管理娃哈哈。为什么？因为这是一个基本的商业规则：按股份投票。 　　　法律，是一个国家的立国之本，是一个国家的发展之本。如果有一天，所谓的“策划大师”能够也像商务部一样明智公正的看待此事，而不是整天叫嚣“民族产业”，“本土品牌”的简单狭隘思维，那我们的国家离真正强大就不远了。 Company name Company name Company LOGO 案例：达能并购娃哈哈 关键词 1. 违约 2. 非合资公司 4. 强势管理 3. 民族品牌 双方简介 法国达能：欧洲第三大食品集团，全球饮料、鲜奶制品以及饼干的行业领导者，素以收购区域市场领导品牌而著称。 杭州娃哈哈：中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业之一，跻身全国大型工业企业百强之列。其董事长宗庆后以典型的家长式管理著称 并购之路 1996年成立合资公司，新加坡的金加投资公司 持股51%，中方持股49% 其中金加由香港百富勤和达能共同拥有 1998年，百富勤将在金加的股份转售达能 达能以51：49的股权比例，形成对娃哈哈的绝对控制权 宗庆后违约 自1999年以来，宗庆后在没有得到 授权的情况下，建立了一系列使用 娃哈哈品牌的公司 在市场上直接出售与合 资公司直接竞争的产品 通过合资公司的渠道进行销售 达能集团于2007年4月下达最后通牒要求娃哈哈对违约行为采取行动，否则将进行正式起诉。 矛盾公开前后 宗庆后通过新浪网呼吁民众“保护民族品牌”。并向全国人大提交《关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业的提案》 达能与宗庆后达成协议，以40亿元收购价值56亿元，去年盈利10.4亿元的娃哈哈非合资公司51%的股权。 达能下达最后通牒，否则将对宗起诉 低价收购 宗庆后悔约 矛盾激化 宗庆后痛斥达能险恶用心 建立非合资公司 矛盾激化 收购之初 达能购买百富勤在金加的股份，这是早有预谋，而宗庆后自称“不懂资本运作那一套游戏规则”，因此陷入达能的圈套 达能不愿投资过多，娃哈哈只有通过建立非合资公司以求发展，而达能一直了解非合资公司的存在。 2005年达能大肆收购乐百氏却不断亏损，因此达能提出收购盈利的非合资公司要求，并通过法国政府向中国各级政府施压 达能痛斥宗庆后违约行为 达能对非合资公司 严重违约 揭示宗庆后本质 以民族品牌自居的宗庆后，却被媒体发现在避税的处女岛另外注册了集团 达能声称在2006年调查之前，“完全不知道宗庆后的非法活动如此持续快速的铺开” 娃哈哈集团在未经合资公司同意的情况下擅自许可80余家企业使用“娃哈哈”商标，属于严重违约行为 对达能的抵触情绪 达能购买百富勤在金加的股份，这是早有预谋，而宗庆后自称“不懂资本运作那一套游戏规则”，因此陷入达能的圈套 达能通过通过政府施压 达能在商标使用权的相关事宜上，曾经强迫娃哈哈签署合同 达能并购娃哈哈失败的原因 ①随着商战的持续，达能29宗诉讼无一胜诉、商标“娃哈哈”也被裁定为娃哈哈所有、合资公司的股权面临查封。在双方合资近13年中，娃哈哈的控制权、管理权、营销权始终控制在宗庆后手中。娃哈哈逐渐掌握了谈判的主动权。 两年下来，达能最初制定的争战策略，没有收到成效，反而深陷纠纷的泥潭。 ②巨额诉讼费拖垮达能 。达能2008年上半年公布的财报中，法律诉讼费用已高达约5.7亿元人民币。 与此同时，久拖不决的争战，已经影响到了达能在中国市场的新投资布局。 ③斯德哥尔摩仲裁久拖未决 。达能原本对斯德哥尔摩仲裁寄予厚望，然而，随着达能在全球各地的