第六讲几个相关的战略课题(现代竞争南开大学,柳卯平)分析.pptVIP

几个相关的战略课题 多样化战略的战略结构基础 合作战略的类型 国际化（跨区域）战略 技术战略 战略绩效评估 多样化战略的选择依据 1. 存在市场空白或竞争不激烈：市场机遇和企业能力。 2. 竞争激烈：竞争优势。 1）产业吸引力。包括：（1）产业结构吸引力；（2）产业演变。 2）单一产业资源建立的竞争优势。 3）纯竞争优势：经营单位之间的相互联系与折衷成本。 相互联系与折衷成本——相互联系 1）有形联系 概念；相关性。 价值链分为五个方面： ——市场：发货后勤、营销销售、服务； ——生产：进货后勤、运营； ——采购； ——RD； ——企业的基础设施（人力资源管理、基础结构）。 三条宽广的多样化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。 相互联系 2）无形联系 无形联系、有形联系与多样化 相互联系 3）竞争对策联系 多点竞争、单点竞争 单点竞争者、产业相关性和多点竞争者 整体分析 折衷成本 概念 内容 协调成本 妥协成本 无弹性成本 识别纯竞争优势 纯竞争优势 = 相互联系的潜在优势 — 折衷成本 步骤： 1. 识别每一种相互联系的来源和可能的共用形式。 2. 识别每种相互联系的潜在优势和折衷成本。 有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式 市场相互联系与纯竞争优势的决定因素 生产的相互联系与纯竞争优势的决定因素 技术、采购的相互联系与纯竞争优势的决定因素 多元化战略的战略结构基础 波特的相互联系；战略资源与核心能力的共享 波特的相互联系：主要是资源共享和活动共用 适用于：多样化战略的新产业进入和多产业的持续经营 战略资源共享： 应当视为对波特相互联系的重要补充，或重要组成部分； 作为重要补充或重要组成部分，当战略资源的共享称为主导性的优势来源时，该理论适用于新产业的进入和多产业的持续经营。 多元化战略的战略结构基础 关于核心能力作为多样化战略的基础：水平与加速度 对核心能力的不同理解产生不同的适用性 将核心能力理解为核心技术（核心专长） 只有当核心技术具有压倒性重要性时，适用于多样化战略的进入和持续经营 当同时存在多种重要的战略资源时，不适用 将核心能力理解为（基于）战略资源的开发与运用：与战略资源相同 将核心能力理解为战略资源的创造性开发与运用（以战略资源为平台） 新产业的快速进入（高加速度） 其他与战略资源相同 将核心能力仅理解为战略资源的创造性开发与运用（不包括战略资源平台） 仅有利于新产业的快速进入（高加速度） 将核心能力仅理解为知识积累与组织学习的观点（包括基于知识资源平台） 新产业的快速进入（高加速度） 核心知识具有压倒性重要性时，适用于多样化战略的进入和持续经营 合作战略（Cooperative Strategy） 合作战略的资产关系类型 合作战略的基本类型是联盟（Alliance）战略。 主要有三种基本形式： 合资。 持股联盟。 非持股联盟。 合作战略的价值链分类 合作的价值链内容 任何一项相同的价值活动，是企业间实现协同的一种方式，建立共同的范围经济。 前后相连或其他相关的价值活动； 两个价值链的整体性协同。 合作的价值链类型 同行业不同企业的联盟。 纵向价值链联盟。即以合作的方式进行的资源外取。 横向价值链联盟。相关或不相关产业的企业之间实施的联盟。 网络战略（Network Strategies） 一般的战略联盟是在两个或有限的企业之间。 网络战略是一个企业群。 网络理论认为，组织不能独立存在，组织之间的交往互动关系是竞争优势的重要因素之一。 其关系有正式与非正式之分。分为稳定、动态和内部网络三种。 战略中心。每一个网络都有一个战略中心管理这一网络。 研发标准（RD Criteria）。通常由发起企业低价提供技术许可证供其他商家和竞争者使用。 国际化战略：与其他战略的关系 国际化（跨区域）战略的动因与参照标准 动因： 全球（各区域）的资源扩充和资源最优配置与运用。 扩充需求与资源；活动和资源的规模经济和范围经济 参照标准： 需求与资源的移动性与重要性； 当地响应性与全球整合性； 资源比较优势（成本、价值）与资源互补； 群聚效应。 需求与资源的移动性与重要性柳茂平，“资源移动性与企业战略相关问题”，《商业研究》，2003年第10期 跨国（跨区域）经营的一个参照招标准：资源的重要性（包括资源的稀缺性）和资源移动性 基本原则：越重要、移动性越差的资源，越需要将有关的经营管理活动靠近这种资源。 例如，高科