集团管控研讨会解读.pptVIP

“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会” 之二建设集团管控和组织设计 攀成德管理顾问 2007年6月 下午内容 中外建设集团的组织结构分析 集团管控模式类型及其功能定位 集团管理模式的选择 集团组织定位和管控模式层次的变化 组织结构一：典型的中建局组织结构 问题分析：组织管理模式某种意义上影响了xx局在施工产业链上下游的发展 案例二：民营建设集团发展成控股集团的组织结构 从专业集团到区域集团的问题分析 以业务板块为主的管理模式是集团管控的一般选择，与xx集团建设和房产以区域为主的管理模式相比各有利弊，相比较而言，业务板块的管理模式有利于： 业务的整体规划和信息的共享； 业务整体水平的提升； 人才的培养和人员的综合利用； 资金等方面规模的优势； 以区域为主的模式，有利于： 发挥区域上下游业务的协同效应； 对市场进行快速反应； 但是，这种模式也将产生新的问题： 对某一业务来说，分散在各个区域集团，能力削弱，包括人才、资金等，难以在单一区域开展较大规模的业务； 能力局限在某些区域，可能丧失在某些新的区域产生的市场机会； 总体上产品品质下降； 区域很容易产生小本位主义，不能在集团层面有效抓住业务机会，阻碍集团的做强做大； 案例三：小国资委式的上海建工的组织结构 上海建工集团管理模式分析 特点 重点关注资产和高级人员的管理，不太关注具体业务层面的管理； 在战略上主要关注战略资源的集中