班组长培训课程之2(有效执行力).ppt

1，静电线的使用，领导要求就严些，不抓就放松； 2，谁上早班谁负责设备的日检，到下午—谁开设备谁负责设备日检； 3，谁迟到就扣谁1周工资； * 做与不做一个样；做好与做不好一个样； 认识的信息面太窄； 岗位技能不足。 * 1，员工没有意识到执行力的重要性； 2，没有起到管理的责任（了解员工的需求，鼓励员工，提高其执行力）； 3，职权不清,造成推诿卸责现象。 * 制定目标的原则 Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 有挑战性，但通过努力能够完成 Revalant 相关 Time Bound 有时效的 * * (迪斯尼)/砌強工人 * * * * 时间自然法则总结出来有五条原则： 帕金森原则：时间象一根弹筋，可以伸缩，所以必须设立期限，在作任何一件事时，你都必须给自己设立期限，以便最好约束自己，一件工作交给你时，一周还是5天作完？你必须在你能作到的最短的时间内完成，如果不能完成，原因在于‘我’还是‘别人’； 帕雷托原则：过分追求完美使我们花费时间在低效能的工作上，因为错误的相信某件事情花的时间越多，它就一定做得越好。这种信念忽视了报酬递减定律，这一定律在帕雷托时间原理中得到精辟地表述。帕雷托认为；无论处于什么系统中：有些组成要素会比其他组成要素产生大得多的利润；总要素的20%是高产量者。80%是低产量者；而高产量者能生产总利润的80%，底产量者只能产生20%的利润。所以就时间管理和生产率而言，它暗示你花费在某件事情上的20%的时间可能会产生80%的最终产量，而你剩下的80%的时间仅仅会获得20%的最终产量。事实证明；20%的顾客产生80%的生意，20%的直销产生80%的销售，20%的论点涵盖80%的主要内容，20%的努力产生80%的效果； 注意力之谜；实践证明，人最集中注意力的时间是30分钟，30分钟后需要一个智力停顿，然后注意力又重新恢复到最佳状态，切记长时间工作不停，这样会影响效率； 有效利用你的生物钟：哈尔伯格和其他学者提出一天中有特定的几个时间是我们的身体和生理均处于最佳状态的时候，有些人在早上感到最生气勃勃和最有创造性，而有些人则在晚上精神却特别充沛；为了有效的管理时间，注意你自己的生理节奏，制定出相应的日间工作计划，一项工作在你处在最佳状态时可能只花10分钟就能完成，而你在处于欠佳状态时可能要花双倍原来的时间才能完成； 效能与效率：做正确之事。做好它，效率与效能不要混淆，效力是第一位的，而效率应该为效力服务。我们完全有可能高效率地进行一项生产力极低的工作，因此，效率仅表示有组织、省时地从事我们所做的事情，如果我们所做的事情值得一做，那就太好了，效力也就产生出来； * 龟兔赛跑的故事:第一次比赛,兔子认为乌龟跑得慢,结果睡觉导致乌龟赢得了比赛—慢而稳健； 第二次比赛,兔子没有犯上次的错误取得了最后的胜利----快且保持一致； 第三次比赛,乌龟要求改变比赛路径,有山\有河----应用、发挥优势（乌龟赢）； 第四次比赛,同样的路线，在地面的时候兔子背乌龟跑，到了河边，乌龟背兔子过河，结果提前了1倍的时间到达终点。----团队精神（双赢的思想）。 * 身为领班，你最宝贵的资源就是你的部属，也就是你必须为他们工作负责的人。没有了他们你可以说就一无是处了。只有透过他们的努力，你（及你的组织）才能成就出有用的东西。你的部属越有能力，越积极主动，你们的努力就越有可能开花结果。 当然，在你选择新人的时候，你会希望选择到最有能力，最积极主动的人。但你的责任却不仅止于此。有时候你之所以会选择某位新人或拔擢目前的部属，是因为你相信他们愿意以及能够学习新工作。好了，现在你该安排好一切，让他们朝这条理想的路迈进了。即使是最优秀的新人，也需要你来帮他开发他的潜能，激发他的创意。最起码，他也需要学着将他现有的技能尽量施展出来，以支持他现在加入的这个团队达到目标。不开始学习新的东西，新员工是不可能做好他的工作的。 不仅如此，就是老员工迟早也会发觉，他们目前的技能和知识已不敷使用了。他们必须要学习新方法，同时，改进旧方法。为什么呢？主要是因为现在的这个世界变化得太快了。组织的目标会改变，而可用的资源也会随之而改变。同样的，工作也会改变。新的科技会带来新的作业程序、新的角色和人与人间的新关系。身为主管，你的部份角色就在于觉察这种改变对你们这一团队所带来的压力，并思考团队内的个人要怎样才能改善他的技巧和能力，并且，可能的话，也要改变他看事情的方法，以适应新的科技所带来的改变。 即便你的组织内有一个人员训练部门，你还是有责任要找出你自己部门的训练需求。更进一步，不管组织能提供你什么样的人员训练，你仍然是最能提供你的部属各