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第15章 衝突 學習目標 衝突的定義 衝突觀念的演進 衝突的過程 衝突的類型 衝突管理 透過談判以解決衝突 衝突的定義 衝突(conflict) 一方知覺到它的利益被另一方所反對或產生負 面影響的過程。 衝突必須被當事人所知覺、是一種對立或不相 容的行為，而且必須是一個互動的過程。 衝突觀念的演進(1/5) 傳統觀點（traditional view of conflict） 1940年代以前 衝突會妨礙組織的正常運作，以致組織績效無法達成，所以必須努力避免衝突或消除衝突。 人群關係觀點（human relations view of conflict） 1940年代末期至1970年代中期 應該接受和處理衝突，因為衝突在任何團體裡，都是自然和無可避免的現象，既然衝突不可避免，就應該正視事實，並將衝突的存在合理化，衝突不全然是有害的，常常有促進團體績效的正面功用。 衝突觀念的演進(2/5) 互動觀點（interactionist view of conflict） 1970年代以後~至今 衝突具有解決問題的正向功能，因為適度的衝 突可以保持足夠的團體活力、自我反省能力及 創造力；相反的，一個和睦、平靜、安定的團 體可能變得靜止與冷漠，對改革創新無動於衷 。 衝突觀念的演進(3/5) 建設性衝突的優點 增進決策品質、激發創造力與創新發明，鼓勵 成員的興趣與好奇心。 挖掘問題和情緒宣洩的良好媒介，同時提供一 個自我評量與改變的機會。 矯正「團體迷思」（groupthink）的弊端，使團體 不致於陷入未經周延考慮的決策泥沼。 對現狀提出挑戰，進而產生新觀念，促進對團體目標與活動的再評價，增進團體革新的動力。 衝突觀念的演進(4/5) 良性衝突（functional conflict）VS. 惡性衝突（dysfunctional conflict） 良性衝突 具建設性，有益於組織目標達成。 惡性衝突 具破壞性質，有礙於組織目標達成。 衝突觀念的演進(5/5) 衝突水準與組織績效的關係 衝突的過程(1/2) Pondy提出的衝突過程模式，將衝突分成五個階段 潛藏（latent）階段 衝突的條件已存在，如資源的競爭、權力的傾軋。 察覺（perceived）階段 潛在衝突者察覺衝突情況的存在。 感受（felt）階段 潛在衝突者不僅察覺衝突情況的存在，並且感受到壓力。 顯現（manifest）階段 衝突表面化，衝突當事人尋求方法以解決衝突。 餘波（aftermath）階段 衝突事件有了結果，並且產生影響。 衝突的過程(2/2) 衝突的類型(1/2) 性格衝突（personality conflict） 個人行為因素包含人格、角色、地位及目標 等，個人特質與價值系統的差異往往導致人際 相處的問題而發生衝突。 團體間衝突（intergroup conflict） 組織中不同單位的工作通常必須互相依賴才能 完成，運行不順利時就有團體間衝突的可能。 衝突的類型(2/2) 跨文化衝突（cross-cultural conflict） 衝突的兩造因文化背景或專業背景不同而造成 語意解釋的困難，因而導致衝突。 衝突管理(1/8) 促成良性衝突 故意唱反調（devils advocacy） 吹毛求疵的人，還可以解釋為「專門從反面角度來探究問題的人」。 當大家為某事件發生爭執而起衝突，組織可以任用一位公正的成員專責擔當批評的角色，做為一個為了看清一切事實真相而有意唱反調的人。 辯證法（dialectic method） 持對立觀點的雙方經由辯論而更明白事情的真相，因為真相應該不是片面或偏頗的，而是多方面、整體性的見解。 例如，黑格爾（Georg W. F. Hegel，1770-1831）的「正、反、合」三段式辯證法。 衝突管理(2/8) 惡性衝突的處理方法 Thomas提出五種衝突處理的基本模式 將衝突處理方式分為兩個構面：關心自己以滿足個 人需求、關心他人以滿足他人需求，由此兩個構面 組合而形成五種衝突處理型態。 衝突管理(3/8) 衝突處理的五種型態 衝突管理(4/8) 衝突處理的五種型態 競爭（competing） 當滿足個人需求強過關心他人的需求，高度關心自 己，低度關心別人，就會趨向競爭的處理策略，於 是在衝突中，藉著使用正式權威或權力，以打倒對 手，求得勝利為目的。 逃避（avoiding） 個人低度關心自己與別人，以退縮與壓抑的形式呈現，所以， 雙方的需求都沒有得到滿足。此種衝突處理策略，常顯現一種 對衝突之人與事皆不關心的態度