百老店的成功秘诀要点.pptVIP

研究思路 企业寿命的全球观察 企业生命周期探究——百年企业是如何一步步成长起来的 揭秘企业永葆青春的秘诀 在其生命历程中，在与内外环境的互动 过程中，会面对各种各样生存危机，面临 不同发展阶段（生命周期）的转型问题和 应变困难，这是企业持续发展的最大障碍。 实践证明，只有那些善于根据企业生命 周期的演变规律调整战略重点的企业才能 赢得持续的发展，而那些不重视分析企业 生命周期演变规律并采取相应战略的企业 往往只有短暂的辉煌。 创造性的初生——幼稚期（1-10岁） 特征： 组织创始人通常是面向技术的，高度重视产品和服务 人员之间的往来是经常的，但却是非正式的 速度与灵活至高无上，讲求实际，功利，跟着市场跑 具有初生牛犊的创新精神，一般设备先进，产品具有特色和竞争力 危机：领导危机 企业生存性弱，抵抗力很低，所以具有风 险性，很容易受到产业中原有企业的威胁。 企业处于学习阶段。市场份额低，管理水 平低，固定成本大，管理费用高，产品方 向尚不稳定，企业增长波动较大，破产率 也很高。 我们一般可把企业发展的头十年称为幼稚 期，在这一时期可以划分为三个小阶段， 孕育期(投资建厂1-5年)、开业期(一般1-3年)、 成长初期(2-3年)。 特征： 开始使用较正规的激励，组织更加等级化业务化分工更加细化 决策权和处事权分离，做事情的人被定义为职能方面的专门人员 企业已经全面成长，经济实力增强，市场份额逐步提高，竞争能力增大，已能在产业中立住脚跟，企业素质得到全面提高，创新能力也很强，企业已经形成了自己的配套产品。 危机：自主危机，人员但没有自主决策权，过度的秩序压抑了创业激情，企业缺失活力。 《青春期企业如何突围》 通过分权的成长——壮年期（20-30） 特征： 运用预算控制法等组织手段 高层管理主要管政策和例外管理 企业扩张加剧，高层关注新的事业组织（分厂分公司） 技术装备精良，资金雄厚，人才济济。产品形成系列化，企业处于中速发展，经济效益很高。企业具有较强的生存能力，一般都是行业骨干。 来自上层的沟通减少和低质量 危机：控制危机，过度分权，上层对下层了解和控制力降低，决策执行慢，政策执行慢 通过协调的成长——稳定期30+ 特征： 强化总部（集团）协调功能 把产品集团当作利润中心，新型考核机制 企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量； 企业能更有效地进行日常的产品流程的协调和未来资源的分配，从而促进了企业的低速持续成长，并造成了管理工作的职业化。。 危机：官僚主义危机。少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降。 诺基亚之殇——万恶的官僚主义 　　　存在现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程缓慢甚至不复存在。在《新诺基亚》一书中，Risku还举了诺基亚僵化与官僚作风的三个例子： 　　　“在地图业务方面，诺基亚花巨资收购Navteq之后，半年没有举措，期间，Google 地图免费了、语音导航免费了，竞争对手们纷纷赶上来。” 　　　“我有一部E71商务手机，我注意到在手机锁机状态下，会弹出一个对话框，这个框盖住了提示信息。我问：‘你能把这个弄小5毫米吗？’他们研究了一下手机代码然后说，‘我们找不到那行可以将它缩小5毫米的代码，手机上有2000万行代码，找到它是不可能的。’” 　　　“ 诺基亚之殇——万恶的官僚主义 有一天，一个负责 Symbian（塞班）用户体验的人进来说——旧流程不管用了。所有人都问她新的流程是什么——她没说。于是 200 多人无所事事地度过了 6 个月。” 　　　“一个策略提出来，然后延迟，再延迟…直到荒废”，作为主管创新和概念的部门主管，Risku不无痛心地说。“审批流程很长。这个流程被称为 ‘地球上最好的审批过程’，因为每个人都能对一个概念发表看法。我们看到结果就是：竞争者提出了同样的概念，并且实现的更好。……”从前面的说明不难看到，诺基亚的官僚和僵化确实已经达到了一定的“段位”。 　　　 通过合作的成长——重生 特征： 以合作为基础的文化 矩阵型组织的建立 全面持续的学习与培训 简化各种制度 危机：来自全球化的竞争危机。面临着受到国外企业的抢占市场份额甚至并购的风险。 走向世界——全球化发展阶段 大规模的企业并购和跨国并购，以及战略联盟，使企业得以在更高的层面上和更大的范围内重组产品和服务。 企业生命周期并不是一成不变的，而是动态的、多样化的，在战略决策中打破传统和常规，充分利用发展过程中的新规律、新模式走超越成长阶段的道路、实现企业的持续发展。 多种走出去战略：出口或进口、雇佣国外代理商或与国外制造商签订合同、许可证贸