正略钧策_2013年6月沈阳农业高新区项目战略规划报告_187p_前期策划要点.ppt

沈阳农业高新区国有资产经营有限公司战略发展规划咨询项目战略规划报告（讨论稿） 在国资公司有关领导和员工的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，成功完成了第二阶段的工作内容 在第二阶段正略钧策项目组主要对国资公司的总体战略（即公司战略）和业务战略进行规划，基于如下战略体系框架模型 目录 内外部环境概要（一）：沈北新区国资公司战略发展的总体判断 内外部环境概要（二）：国资公司战略发展面临五大机遇、两项挑战 内外部环境概要（三）：国资公司战略发展面临四类优势、三种限制 目录 目录 国资公司愿景定位：以城市综合开发运营为重心，努力成为国内一流的国有大型投资控股集团 企业使命定位：“成为推动沈北新区经济发展和国有资产保值增值的平台，为社会、客户、股东和员工创造优质价值”，两个层面使命，互为前提和基础 目录 以愿景为出发点、结合国资公司实际情况，正略钧策从企业功能、发展模式、区域和业务四方面给出了国资公司的战略定位 一、功能定位：正略钧策认为国资公司在新区应具备“资源配置、融资、资本运作”三个中心职能 利用城市资源经营这条主线将各下属公司串联起来，进行协同运作和专业化管理，整合新区的国有资源，构建起以四大主营业务为主的投资控股集团公司，成为新区唯一的城市资源经营主体 充分利用内部业务板块间的关联性，以土地成片开发为基础，促进相关业务的充分协同发展，以完成新区城市资源的建设与运营 国资公司作为资源配置平台，将新区发展赋予的使命和任务分配至各业务板块，实现“资源-资产-资本”的盈利增长 二、发展模式定位：正略钧策认为国资公司应当选用资本运作与产业运作相结合的“两合模式”，同时结合产业经营与资本运作的优势做大做强 项目组分析了三种基本的控股公司类型 每种控股公司类型都具有不同的特点和要求，通常一家公司会选择一种控股公司类型作为主要的母公司定位 为了更好的整合业务资源、增强实体经营能力，国资公司目前的定位应是战略型的控股公司，但从长期的公司定位来看，国资公司应该成为战略型财务控股公司 另外一方面，依靠自身的内涵式发展是国资公司当前必须采取的发展方式，同时依托于新区管委会进行的外延式扩张也不能停下脚步，国资公司需要采取“内涵式发展+外延式扩展”双轮驱动式的发展模式 同时，多元化的股权结构将有助于国资公司的市场化发展，但这一转变目前有一定难度，正略钧策建议国资公司在保持母公司国有控股的前提下，逐步引入外部资本，首先实现全资子公司的股权多元化 三、区域定位：正略钧策建议国资公司在区域发展上首先应为“立足新区、服务新区”，依托新区的开发建设逐步完成市场化和企业化的转变，进一步增强自身的核心能力和资本规模 新区土地资源和市场容量的局限性迫使国资公司未来还须部署跨区域发展战略，但跨地区发展给企业带来了经营环境的巨大差异，使得国资公司需要具备较强的资源基础和管理能力 国资公司未来应不断寻求以东三省为主的区域发展机会，并在适当的时机以资本运作和技术输出为手段实现外埠扩张，逐渐形成在东北亚经济圈的规模化经营，实现新的业务增长点 从市场环境纬度来看，二、三线城市更适合国资公司寻找跨区域发展机会，特别是三线城市，未来应该成为主力市场 但跨区域发展将对国资公司提出更高的要求，因此正略钧策建议国资公司的跨区域发展战略一定要考虑企业的现实能力与现实资源 在跨区域市场的进入策略上，正略钧策建议与一个或多个投资者建立多实体的合资企业来进行跨区域发展，而且，最好让当地政府以各种形式参与进来 国资公司发展必须注重提升资本运作等关键能力，聚集有效资源、立足新区，望眼东三省地区、鸟瞰东北亚经济圈，探索可持续发展道路 四、业务定位：正略钧策认为未来国资公司应强调“城市开发运营战略”布局和利润要求，以房地产和园区综合开发运营为主体业务，以金融和公共事业为重要协同业务，以实业投资为新的利润增长，形成有效的战略协同和利润支撑 正略钧策将国资公司未来可开展业务分为核心业务、战略业务、辅助业务、培育业务等四大类 通过对比国内城市综合开发运营企业标杆和国资公司当前的资源和能力，正略钧策建议国资公司未来应开展房地产、园区开发运营、公共事业和金融等四大板块业务 1、通过市场吸引力和业务竞争力综合分析，国资公司房地产板块的业务组合是以土地一级开发为核心业务，住宅地产、商业地产开发为战略业务，同时旅游地产开发、物业持有为培育业务，物业服务为辅助业务 2、国资公司园区开发运营板块的业务组合是以园区房产开发为核心业务，园区运营服务和配套设施开发为战略业务，同时股权投资、技术输出为培育业务 通过市场吸引力与业务竞争力综合分析，水务应作为公共事业板块的核心业务，而地下管网、公交和园林绿化为战略业务 4、根据国内金融市场业务分类，参考国资公司目前业务开展情况，将金融类业务分为9类进行重点分析 通过市场吸引力与