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绩效管理培训课程 导读案例 某卫浴公司凭借市场机会和政府支持，从1995年开始，经历了近十年的快速发展，形成了拥有1000多名员工的企业规模。公司对员工的考评比较随意，不管销售人员还是生产员工，考评结果都是凭主管在年底一次打分而成。这种考评结果纯属主观判断，无法为薪酬政策、员工发展等方面的决策提供科学依据，因此考评结果毫无价值。2005年初，企业主痛下决心，花钱请某著名咨询公司设计了一套科学的绩效管理体系，准备在公司全体范围内推行现代企业绩效管理制度。然而，当整套文件按照体系要求传达到各个岗位的员工手上后，执行却非常困难。一方面，许多主管无法理解和消化这套制度的要求和方法，感觉能力不足，因而产生许多执行障碍。另一方面，员工中间议论纷纷，害怕、怀疑担心这套制度对自己评价不公，因此也形成了许多抵触情绪。 后来，企业聘请了某大学教授到企业做了几次绩效管理方面的培训，旧现代绩效管理的理念和方法在企业各层主管和员工中间进行了充分的沟通和宣导，终于获得公司全体员工的认同和支持，使得绩效管理制度得到很好地实施效果。 课程安排 一、绩效管理的概念 1.1绩效管理的概念 1.2绩效管理的目的及作用 1.3绩效管理的环节 1.4绩效管理与绩效考核的区别 1.5绩效管理的角色与任务的承担 1.1绩效管理的概念 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。 1.2绩效管理的目的和作用 1.3绩效管理的环节 1.4绩效管理与绩效考核的区别 二、绩效指标体系的建立 2.1 确定目标和关键指标的SMART原则 2.2 KPI指标体系设计的思路与方法 2.3案例分析：华为 KPIs指标体系构成 2.1确定目标和关键指标的SMART原则 三、绩效管理系统 3.1、绩效管理系统概念 3.2、MBO——基于目标管理的绩效管理系统 3.3、KPI-KER-BAS——基于关键指标与关键事件 记录的平衡计分卡系统 3.4、PAS——基于关键绩效指标的360度管理系统 3.1绩效管理系统概念 3.1.1什么是绩效管理系统？ 绩效管理系统是指绩效管理中的组织过程和活动，它是由绩效考评系统发展而来的。 3.1.2绩效管理系统构成的基本要素： 实现目标的决心、绩效分析、绩效测量 3.1.3绩效管理系统的开发与实施 （1）识别关键参与者 （2）获取对该系统的支持 （3）诊断组织现状 （4）确立绩效管理系统的目标 （5）选择恰当的考评工具 （6）确定评定者 3.2MBO——基于目标管理的绩效管理系统 3.2.1目标管理概述 它的主要内容为：组织的最高领导者根据主子面临的形式和社会需要，制定出一定时期组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实：要求下属各部门主管人员以致每个员工根据上级的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考评的考评。 3.2.2目标管理的实施 3.2.3实施的关键 3.3平衡计分卡 3.3.1什么是平衡计分卡？ 平衡计分卡是根据企业的占率设计的指标体系，其目的是建立一套是企业战略有效实行的目标管理体系。平衡计分卡的原理： 3.3.2平衡计分卡中包含的平衡 （1）财务指标与非财务指标的平衡 （2）企业的长期目标与短期目标的平衡 （3）结果性指标与动因性指标的平衡 （4）企业组织内部群体与外部群体的平衡 （5）领先指标与滞后指标的平衡 3.3.4基于平衡计分卡系统的指标体系的设计 （1）KPI在平衡计分卡中的综合应用 平衡计分卡的两大功能在于：BSC是一种化策略为行动的工具，也是化考评为管理的工具。 （2）平衡计分卡CSF和KPI的开发 步骤： 一、准备工作 二、进行战略协同 三、开发战略CSF和战略KPI 四、开发部门的CSF和KPI 五、给CSF和KPI划分优先次序 六、开发报告格式 3.3.4平衡计分卡的适用 （1）面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业感知 （2）以目标、战略为导向的企业 （3）战略目标能分解的企业 （4）具有或者将转变为协商式或民主式的企业 （5）组织内部制度健全、员工素质较高的企业 （6）成本管理水平高的企业 四、绩效管理中应注意的问题 4.1员工绩效评估中常见的认为偏差 4.2绩效考核评估的结果控制 4.3建立绩效管理组织机构，完善各部门的责任 4.4绩效考评结果的应用 4.1员工绩效评估中常见的人为偏差 4.2绩效考核评估结果控制 绩效考核评估结果控制 4.3建立绩效管理组织机构，明确与完善各部门职能…