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成功绩效管理的

成功绩效管理的“1-2-3法则” 绩效管理如何取得成效,是困扰企业家和职业经理人的一大难题,在经过两年多时间对5000余名职业经理人(80%是人力资源干部,20%是其他管理人员)的一次开放式调查结果显示,最困扰他们的管理问题中排在前三位的是:第一、绩效考评;第二、制定激励性薪酬方案;第三、各部门经理不尽职,他们不做绩效管理,也不重视人力资源管理。在另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示,老板最大的困扰,第一是员工缺乏忠诚度;第二是工资奖金怎么发,才能发挥出最大的激励性;第三是如何评价员工的绩效、贡献度。 这两个调查都显示,绩效管理非常之难。凡是做过的人对此都会深有体会,那么,是不是就没有办法将其搞好呢?或者怎样做才能使绩效管理获得成功呢?总结世界著名企业做管理及培训辅导的经验,归纳出了“成功绩效管理的1-2-3法则”,即一个核心、两个前提、三大关键。 一个核心 一个核心就是以绩效考核指标为核心,在整个绩效管理过程中,几乎所有的工作都是围绕考核指标展开的,所以绩效考核指标是一个核心。在企业中,绩效管理是一项非常基础的工作,目的就是为了促成大家把活干好,或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案,方案做得特完美特先进,结果业绩反不如以前。其实,管理本没有什么优劣之分,要评价一个绩效方案好与不好,不是说哪个技术先进、哪个方案完美,而是看哪个方案更适合这个企业。 以绩效考核指标为核心,就是要让老总、让各部门经理以及所有员工,都能够将公司的目标切实地贯彻下去,以使工作更有成效,所以,将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标,部门的指标,岗位的指标。 三级指标体系是一个逻辑的体系,一层层将它分解,岗位的指标是依据部门的指标分解下来的,部门的指标是从总经理的指标分解下来的,而总经理扛了公司的指标,扛了整个公司的任务,这个任务就是要靠各个部门及全体员工来完成。因此,一定要把老总的任务分到个人,由他们去完成。将老总指标分解下来,从逻辑上看是三级,当然具体操作时可能是三级,也可能是五级。 在这里,总经理的指标是根据企业的战略目标来确定的,老总今年重点干什么,就要看公司的战略是什么。 【案例】 某公司原来是做财务软件的,财务软件已经做得很成功了,在管理软件上他们看到了新的商机,于是公司的战略开始向管理软件发展。确定了战略目标之后,除了原先的工作之外,公司还应该做好管理软件的产品研发。 又如,某公司在北京,决定在济南开设一家分公司,济南公司在刚设立的时候,首先要招团队,搞好团队建设,还要抓品牌,做好渠道建设。 点评:要根据战略来定老总工作的重点和指标。 【案例】 某集团公司有下属20多家分公司,其中广州分公司的老总是公认的销售天才,每年在20多家分公司里总是名列前茅;2001年,为开拓新市场,集团在重庆成立了一家分公司,便把他派了过去。他深感责任重大,决心不辱使命。他工作中身先士卒,并注意对下属的激励与培养,形成了一支很好的团队。一年下来,他甚至没休息过一天。可是,销售业绩却在公司最低。 面对考核结果,考评面前人人平等,根据企业的制度,这位老总就要被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职,到第四任(2004年)经理,重庆分公司的业绩才开始好转。 点评:案例中的这位老总到了重庆之后,一马当先,身先士卒,招兵买马,建立了一支很好的团队,但是由于销售没有很好的业绩,于是被免职。后来连续3任的老总都被免了,到了2004年,才慢慢有了起色。问题到底出在哪里?就是由于考评所有分公司老总都是用统一的指标—销售额。 如果用团队建设的指标来衡量这个分公司经理,他的绩效就很好。所以考核时由于所用绩效指标不同,就有不同的结论:用销售业绩来考核他他就很差,用团队建设来考核他他就很好。可见,考核指标的不同将会大大影响考评成绩和结果。 对于案例中的问题,应该根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时,其阶段性的目标就应是建立分公司最开始的目标,就是建立团队,拓展渠道,塑造品牌,或开拓重要客户。在这个阶段,要根据这个目标来定指标。当然,利润仍然是一个重要指标,在上述案例中,利润指标在现阶段就难以体现公司的战略意图。 其次,总经理应为各级干部亲自制定指标,或者指导下属来定指标,人力资源部和其他部门都不能代劳,因为他们干不了。老总自己定目标的过程,就是理清思路的过程,是集中精力下达任务、沟通绩效的过程,也是修改战略目标的过程,所以,其他人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题,需要持续改进,要大力气来建设,所以做指标的时候,应根据新情况不断地制定新的指标。 因此,绩效管理中的“一个核心”要区分开指标与目标,对于开创期的企业来说不应该把销售额作为唯一指标;在初期阶段,三级指标体系就是: ◆ 总经理的指标 ◆ 部门的指标 ◆ 岗位的指标 对于指标要不断进行修改、完善,指标

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