第四章处理经营网络中各方之间的关系技术方案.pptVIP

网络式企业合作伙伴关系网络关系的管理 网络式企业产生的背景 传统公司经营理论认为：只有所有权才能导致经营者对企业的有效控制，而只有对企业的有效控制才能产生生产效率。 1993年1月19日，IBM的公司报告称，公司1992年第四季度的亏损额为54.6亿美元，公司全年的亏损额则为49.7亿美元，这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额（1991年，在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后，通用汽车公司记载的年度亏损为44.5亿美元；1992年，福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元，但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了）。人力资源成本会随着员工的状况发生改变。 1992年，IBM大约解雇了42 900人，1993年，IBM则计划解雇2.5万人。在自1985年以来的第5次重组中，看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个。 IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股48.375美元。 1982年，英特尔与微软的股票市价之和大约只是IBM的1/10，然而到了1992年10月，英特尔与微软的股票市价之和便超过了IBM，1992年年底，英特尔与微软的股票市价之和已高过IBM股票市值的近50％。 IBM控制全球500亿美元的主机市场曾达25年之久。但1992年，在全球主机总销售额增长2％的情形下，IBM的该项收入反而下降了10~15个百分点。与此同时，IBM在主机市场上的主要竞争对手阿姆戴尔公司（Amdahl Corporation）与优利公司（Unisys Corporation）的销售额却分别增长了48％与10％。 IBM长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算机行业的头把交椅。问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢？ 1993年3月24日，51岁的小路易斯·郭士纳（Louis V.Gerstner）被任命为IBM新一届的CEO。 郭士纳过去是RJR纳贝斯克（RJR Nabisco）的董事长兼CEO，纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的大公司。 拥有在RJR公司从事曲奇与香烟销售的经历，并在美国快运公司（American Express Company）从事过11年的旅游服务。 IBM的问题及后果 前因 　　组织机构臃肿 　　 　　过分集中的管理结构 　　 　　脆弱的“3C”状态 　　 后果 　　过分依赖高利润主机 　　 　　忽视了软件与服务 　　 　　成本膨胀 　　 　　研发支出巨大但回报却日益减少 　　 IBM的反应 作为公司里一位非技术出身的高管，郭士纳的重心在于做好销售： 上任数周后举行的IBM前100名大客户的回馈会上，郭士纳对IBM哪些做得好、哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教。这些大客户既惊奇又欣慰，这可是这家拥有72年光辉历史的公司的老总第一次亲自进行客户意见调查。有资料这样描述： 客户们告诉他，他们很难与IBM进行业务上的合作，而且IBM对客户的需求总是反应迟钝。例如，当客户们考虑购买IBM久负盛名的大型主机时，这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙，并且公司正在考虑转型不再做相关生意了。 郭士纳告诉这些客户，IBM仍将在商务主机领域驻足，并将下狠心降价销售，还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统。 IBM外购产品和服务所花费的资金从28%提高到50% 电脑电路板从100%自产变为10%自产 电脑的记忆芯片从85%自产变为15%自产。 IBM的股票价格增长了3倍，从1993年的每股40美元涨至1995年8月17日的每股114美元。 1997年春，《财富》杂志在封面文章上大赞郭士纳是“IBM的救世主”。IBM公司的成长还在持续，1997年，IBM的营业总收入超过780亿美元，净收入则超过60亿美元，1998年，IBM的股票成为了道琼斯工业指数领衔涨势的几只公司股票之一。 网络经营理论的核心内容: 企业竞争发生在由多个企业所组成的经营网络之间；某一个经营网络想要在竞争中取得优势，就必须在各个单一企业间协调资源的调配，并充分发挥每一个企业的经营能力，因为每一个单一的企业都有着其他企业所无法替代的优势。 网络式企业 网络组织 价值网络 网络组织 网络组织是介于市场交易模式与企业交易模式之间的经济制度安排。企业间网络形成后，其行为既不完全由价格机制控制，也不完全由企业内部权威决定。 网络成员将基于自身的利益，通过互利和交互式的合作来达到各自追求的目标。 组织网络化的优势在于能够促进知识信息共享、提高创新能力、加快新产品开发速度，更好的满足客户的需求。 网络组织的涵义 经济维度 历史维度 认知维度 规则维度 网络组织的涵义一 经济维度，即企业网络是超越市场