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公司 Company 安踏VS马克华菲：两条不同的融合之路 『筛选经销商』 （续） 对于很多传统企业来说，上线往往意味着要从自己所擅长的B2B领域专向B2B和B2C兼营，而由于B2C所涉及的问题跟B2B迥异，往往造成企业在战略上要兼顾两头，难以一心一意。 单以仓库举例，B2C的仓库跟B2B完全不同，经营C端，必须得上仓库管理系统，配备专门的拣货和包装人员，在退换货上进行必要的成本控制，而这些更为精细的领域，都是B2B的商家所不擅长的。 尽管互联网将渠道压缩得扁平化了，然而安踏更熟悉的事情，仍然在于管理经销商。因此，安踏的直营门店基本都采用了外包的形式，安踏不做客服、不做物流，全部委托服务商。 彭翱告诉《天下网商·经理人》，安踏对于线上经销商的筛选相当严格，遵循的规则有以下几点：首先，评估经销商的资本结构。有些风投控制的企业会为了短期的规模扩张而大打价格战，没有盈利，从而面临资金链断裂的风险，因此安踏对于有风投的经销商，合作都相当谨慎，并为此拒绝了不少企业；其次，安踏会对合作伙伴的团队成员进行评估，只筛选那些团队中品牌运营、商品管理和专业的运营人才等各个岗位配备齐全的团队。因为架构不完善的团队在未来的发展中一定会面临问题。 公司 Company 安踏VS马克华菲：两条不同的融合之路 『平衡部门利益』 马克华菲的线上线下融合战略，王育文想得很清楚：要分阶段、分品牌地逐步把摊子铺开，而他选择的试点品牌，便是Fairwhale SHAKE。 之所以选择SHAKE，是因为在马克旗下的几个品牌中，SHAKE是盘面最小也最易把控的，线下门店的数量在200家左右，旗舰店占比较高，在取得集团支持之后，要打通系统架构布局整合，难度相对来说较小。 对SHAKE进行线上线下的一体化建设，除了完成系统的对接、仓储的打通外，王育文需要解决的一个关键问题，便是处理好集团内部事业部、电商公司内部以及直营区与代理区的利益关系。 王育文通过姓名、手机号以及区域的匹配，比较了4月之前近一年的数据，发现仅有1%的消费者既通过线上购物又通过线下购物，而线上本身的会员流失率则高达50%左右。从这一数据来分析，倘若让渡出线上的利益来留住这1%的忠诚消费者，对于整个品牌，乃至于对于线上，其实冲突都算不上激烈。 值得一提的是，有业内人士指出，马克之所以消费者的重合度不高，跟其线上线下使用的不是一盘货有相当关系，一旦SHAKE在一体化的过程中，实现同步上新、同步价格，会员的重合程度很可能要远高于1%；反过来说，倘若线上线下的消费者并不重合的话，进行融合本身并无意义。 公司 Company 安踏VS马克华菲：两条不同的融合之路 『平衡部门利益』 （续） 对此，王育文认为，马克更需要做的事情，是通过将线上的用户不断传导到线下，让他们实地感知到品牌的服务。因此，融合的重点在于引导消费者通过不同的渠道购买自己的产品，线下在这一过程中更是承担了塑造品牌的功能。 因此，马克电商需要做的，是鼓励线上为线下引流，而事业部则通过开放会员体系，来跟线上分享资源。 在此前，凭借马克多年的线下积累，已经建立起了一个强大的会员体系，通过一个会员卡号，SHAKE便可获取会员的注册时间、注册门店以及姓名、年龄和手机号。 在以往的一体化整合中，线下最担心的往往是两个问题：一是网络的销售跟线下的销售如果是同一拨消费者，则意味着网上销售多一件，线下销售就少一件；二是线下实体店在为网店做了宣传和推广后，消费者却通过比价去网上购买价格更低的货品。即使价格实现同步，一旦开放会员体系，线上海量的SKU、便捷的购物方式将对线下形成冲击。 由于目前SHAKE的直营门店隶属于马克集团，在资金上暂时无法做到流转，因此，王育文的解决方式是，通过为线下引流来实现利益的共享。 举例来说，由于马克电商部门具有品牌广告互联网预算的统筹权，线下部门如果要上线做广告，即可通过集团的品牌部进行联络，由品牌部协同电商部门给出一个具体方案，一旦双方都通过，广告资金便可采用二八开的形式来支出，由线下出八，电商团队出二。通过此举，不但为双方节约了成本，在推送上更为精准化，而且能让两个平台同时获得流量。 公司 Company 安踏VS马克华菲：两条不同的融合之路 『渠道管控优化配置』 在王育文一点一点为线上线下分配利益的时候，彭翱也在思考如何帮助经销商赚钱，两人的不同点在于，安踏并不通过电商部门让渡利益，而是通过管理渠道来优化资源分配。 跟所有运动品牌一样，安踏也面临着线上专营店过多