海尔新设地产开发管控模式选择(页)分析报告.pptVIP

海尔地产总部与合作项目的权责划分 审批 主责 造价咨询公司的选择 7 主责 参与 项目工程决算报告 6 审批 编制 项目工程结算报告 5 备案 主责 成本月报 备案 主责 经济签证 成本监控 4 审批 提案 目标成本的调整 3 审批 主责 项目正式目标成本 （施工图阶段） 主责 执行 扩初/施工图限额设计要求及成本控制建议 主责 配合 项目初步目标成本 （方案阶段） 主责 配合 拓展阶段目标成本确定 项目目标成本的确定与调整 2 备案 主责 成本信息收集 主责 配合 成本信息库建设 成本信息 1 总部 合作项目公司 职能边界 职能 序号 成本管理具体管理界面 海尔地产依据其自身的集团化背景，品牌优势明显、规模优势显著但房地产开发缺乏经验及专业人才的现状，首先确定了明确的战略，然后运用本文列示的方法选择了适当的管控模式，并细致地进行了集团与本部的分工，为其地产的快速稳定发展奠定了良好基础。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 海尔新设地产开发管控模式选择 2009年11月20日 本文以海尔地产为例，分析了集团背景下地产开发管控模式的选择方法及其依据，并详细地列明了地产集团与项目公司之间的分工。对地产管控实际操作具有指导意义。 目 录 一、管控模式类型 二、管控模式选择需要考虑三大因素六个方面 三、海尔地产管控模式选择分析 管控模式的类型 1、财务控制战略 2、产品实现过程监控 3、人力资源 1、各分公司经营行为的统一 2、公司整体协调成长 3、对行业成功因素集中控制与管理 1、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要环节进行操作 2、公司设置专门的业务部门 操作 管理型 1、战略、财务控制 2、基于价值链运营关键环节控制 3、核心竞争力的保持 4、人力资源 1、各子公司基于价值链的统一 2、平衡业务发展水平 1、总部有针对性的动态设置业务管理部门 2、总部管理价值链关键点 价值链 管理型 1、战略规划与控制 2、财务控制 3、人力资源 1、公司组合的协调发展 2、投资业务的战略优化和协调 3、战略协同效应的培育 1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控 2、总部一般无具体业务管理部门 战略 管理型 1、财务控制 2、法律 3、企业并购 1、投资回报 2、通过投资业务组合的结构优化 3、追求公司财务收入最大化 1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核 2、总部无具体业务管理部门 财务 管理型 总部核心职能 管理目标 总部与下属公司的关系 管控模式 管控模式选择需要考虑三大因素六个方面 下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。 子公司核心能力： 专业能力强弱 管理能力强弱 发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。 组织发展阶段： 成熟期/成长期/创业期 能力 项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。 地理位置： 区域内/区域外 多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。 下属公司规模： 多项目大规模/小项目小规模 对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。 产业相关性： 强相关/弱相关 产品 1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。 2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。 总部及下属公司的发展战略： 多元化/专业化 稳健成长/快速规模化发展 战略 管控模式选择建议 三大因素六个方面 海尔地产简介 海尔房地产开发投资有限公司成立于二〇〇二年四月，是海尔集团旗下专业从事房地产投资、开发和经营的全资法人单位，最近更名为“海尔地产集团”。公司秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神和“人单合一，速决速胜”的海尔作风，通过“创新产品、创造价值、创建系统”的战略途径，努力实现“夯实基础、集成创新，倍速崛起”的发展战略。 ? 海尔地产公司起步较晚也曾发展较慢，自二〇〇八年起在调整、改善和提高的基础上加快了发展。公司旗下现已拥有多个地产项目公司和一个物业管理公司。投资开发的地产项目起源于青岛，近年已先后拓展至济南、烟台、重庆、太原和天津等大中型城市。目前公司正以更开阔的视野，积极参与国内多个地区的地产运营，将陆续开发一批新的投资项目。 ?　　二〇〇九年