作为海底捞火锅城这样餐饮企业.docVIP

作为海底捞火锅城这样的餐饮企业，他们卖的产品究竟是什么？当然，最直接的就是卖火锅啦。但是国内卖火锅的餐饮企业海了去了，你海底捞凭什么就能够走上《哈佛商业杂志》？而且说实在话，海底捞的火锅也不能吃出个花来，也就是说存在同质竞争的情况下，要如何才能保证在激烈的餐饮行业竞争中脱颖而出？ 所以，在产品可能面临同质化竞争的情况下，要想与众不同就必须在附加价值方面得以体现，服务就是提升客户附加价值的一种方式。其实我们作为电信运营商也一样，在产品日趋同质化的形势下，如何显示服务的差异性，是我们面临的重大课题。研究海底捞火锅城的服务，对我们通信运营商而言也有着很好的借鉴意义。 就俺在海底捞感受到的服务情况，归结起来大致有这些个： ?? 站在客户的立场 始终站在客户的立场为客户提供服务，是海底捞火锅城客服工作的最核心宗旨。无论从客户排队等候用餐时主动提供水果和小菜、用餐过程中随叫随到的服务员、时刻观察客户的一举一动并提供恰到好处的服务（如我的眼镜被水汽蒙了马上就会有服务员递上一块儿眼镜布）、或者是客户结账时候摆在收银台前的那一碟雀巢宝路薄荷糖，都处处体现站在客户立场、处处用心服务的理念。 由此可以看出海底捞火锅城的工作人员已经将客户从进场到离场的每一个环节都认真的揣摩和研究了一遍，也许他们也将自己作为客户，全程体验了自己的服务水准并不断的总结提升吧。换做我们，现在我们也清楚的知道站在客户的立场为客户提供服务是一项重要原则，但实际上我们的服务水平和海底捞火锅城相比，还是有很多值得我们思考的地方。 以营业厅服务为例，我们关于客户服务有着一大堆“完善”而“全面”的各种各样的标准，而且为了保证这些标准的执行还准备了内部外部的很多监察人员对营业厅的服务状况进行明察暗访。但我们都很清楚：第一，服务标准的制定和执行只能解决外在的、表象的服务问题，并不能解决服务意识等内部的、自身的服务问题；第二，采用硬性的、固化的服务标准来衡量软性的、弹性的服务质量（因为服务质量是和客户感知直接相关的，而客户感知优势千差万别且没有统一标准的），并不一定能真实的反映出服务水准来。这是一对矛盾，不考核意味着放任自流，那显然是不行的；只是进行客观标准的考核可能又流于形式、只重形式不重内容，那显然和我们的出发点是背离的。但是不管怎样，处处站在客户的立场、以客户的眼光出发来衡量我们的客户服务工作，这是我们应该始终坚持的立场。 另外，由于对各种流程的严格管控，导致现在营业厅的服务管理变得较为刻板。哪些事情可以做、哪些事情不能做，许多工作在前台是处处受到掣肘的。例如，当客户提出一个超出服务人员“权限”的要求时，很多时候我们只是冷冰冰的一句“抱歉，公司规定不能这样做”就将客户打发了，可想而知客户的感受会是怎样的。这一点其实也可以参照海底捞火锅城的对员工授权的一些做法，关于这个话题我们后续再行讨论。 ?? 重新认识提升服务质量与降低服务成本之间的矛盾 对于一个企业来说，通常我们会将各个线条的工作按照是否创造收入而划分成“生产中心”或“成本中心”，在传统的管理观念中，客户服务线条通常是归属在“成本中心”之列。也就是说，客户服务工作是一项“烧钱”的工作，而且客户服务工作质量提升往往意味着“钱”也要“烧”的更多。服务质量和服务意识的培训和提升要花钱，服务手段和服务形式的改进要花钱，服务装备的更新也要花钱，这么说难道不对么？ 其实这种提法有一个很大的问题，究其原因就是对企业的“收入”概念产生了曲解。首先我们来看，企业的终极目标就是盈利，这句话是大家都认可的，因为没有盈利就意味着企业无法生存。但是盈利从何而来呢，自然是来自市场收入；而为何企业能够让客户掏钱购买产品，而成为企业的收入呢？是因为企业能够通过产品为客户创造价值。在很多行业当中，客户价值是和产品直接相关的——例如你购买一罐可乐解渴的时候，你会关注这关可乐是否可口且能否解渴，而卖可乐的售货员是否跟你“三米六齿”是不会有太大影响的。 但通信运营商却不同。我们提供的产品本身就是一种服务——通信服务，客户在使用我们产品的过程实际上也是在“享受”我们服务的过程，所以客户服务（这里是指针对客户提供的通信服务之外的其他服务，而不是通信业务本身）和客户使用产品的过程是不可割裂的，而且能够对这个过程产生增值作用。说了这么一大堆拗口的东西，实际上就是一句话——客户服务可以让我们的通信服务增值，从而提升客户使用业务的感受，进而在两个方面影响我们的收入：一是通过服务优势减少客户离网的倾向，有效的提升用户粘度，延长客户生命周期从而创造更多收入；二是通过优质服务加大市场口碑效应，从而促进新用户入网或促使其他竞争对手的用户转网。 这样听起来很玄乎，但实际上现在服务对市场的作用正在逐步显现出来。例如我们在集团客户战线的争夺中，如果我们的客户服务工作做得好，竞争对手是很难切入的