华彩母子管控整合模式3分析报告.pptVIP

机制 管控核心原则的建立 集团数据库构成 总公司一个完整的信息控制中心，将各下属的管理信息传到控制中心 可以直接对下属企业的经营状况进行了解 同时，可以及时地了解整个企业的运营状况 母子公司管控的核心建立起以价值管理为基础的财务、投资与资产管理、绩效管理模式 管控机制的基本构成—6＋2 本节回顾和应用！ 目录 母子公司管控的三大核心、四小核心 1、战略管控（投资组合、业务组合、横向战略） 2、财务管控（集团型财务战略，经营平台、投资平台、融资平台，财务管理子系统建设） 3、人力资源管理（基于产业组合的人才组合与规划，基于管控界面的人才繁衍机制，继续职业发展管理，基于多层委托的人力资本管理） 4、营销管理（基于多层次管控的营销管理，多层次绩效，业务关系与市场关联的强化，通过营销战略延伸集团横向战略） 5、研发管理（研发战略管理，研发管理成熟度体系，多层次研发管理与协同） 6、品牌管理（品牌战略与，多层次品牌组合、品牌管理体系） 7，供应链管控 各层次战略计划的侧重点各不相同 集团公司战略 远景目标 长期/财务目标 投资组合 事业部及业务单元业务组合 大型发展机遇 横向战略－－打造强势集团 集团投资组合战略 1，投资周期与收益 2，投资对象与股权策略 3，投资分配 4，投资后管理 5，价值策略 集团产业组合策略---解决多元化问题 和记黄埔七个产业之间的互补 战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同 横向战略 战略控制能力层级 西方控制世界的十四种手段 　　●拥有和操纵着国际金融系统 　　●控制着所有的硬通货 　　●是世界上主要的消费品主顾 　　●提供了世界上绝大部分制成品 　　●主宰着国际资本市场 　　●对许多社会发挥着相当大的道义领导作用 　　●有能力进行大规模的军事干预 　　●控制着海上航线 　　●进行着最先进技术的研究和开发 　　●控制着尖端技术教育 　　●控制着宇航技术 　　●控制着航天工业 　　●控制着国际通讯系统 ●控制着高科技武器工业 GE的横向战略与横向组织，横向流程 凤凰卫视的管理主张系统化 子集团与子公司战略规划与管理 交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性 由上至下 公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标 公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个事业部 公司将分解目标传达给各事业部，由各事业部根据规划制定事业部的战略 事业部再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划 高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询 XX业务单元战略规划 财务管控 在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据 全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致 财务报告与分析 资金管理模式 内部控制体系 集团财务管控模式 预算与业绩评价体系 财务职能定位 是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政 最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用 如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持 财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？ 是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点 如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险 确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现 财务管控模式 定义报告与分析需求 指派报告与分析职责 建立报告输出和分析模型/功能 与管理 流程集成 实施 战略 根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标 对报告和分析领域指派负责角色－包括分析角色和分析结果的分发和评估角色 建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能 实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统 保证管理流程的一致、配合、和完整 结果 整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求 业务计划(年度目标设定) 根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算 预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置） 公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向 规划(中长期目标设定） 客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将