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企业文化 – 理论结合案例 案例：深圳赛格集团 以提高效率为目的的文化建设 企业文化 – 理论结合案例 从1986年到2001年，赛格集团发展主要经历了两个阶段。第一个阶段（1986年至1992年）为创业阶段，主要是做大，但大而不强。 第二个阶段（1993年至2001年）为调整阶段，主要是在调整中做强。一是收缩战线。境外近10家企业除了保留香港公司外，全部撤离；境内除深圳本地企业以外也基本退出。二是调整企业结构。集中力量发展以电子元器件为主业的大型骨干企业，其他与主业关联度不大或市场前景不好的企业逐步退出。三是调整投融资结构。一方面通过多种途径降低银行的负债；另一方面通过重组上市，开辟新的融资渠道。 第二阶段的调整虽然富有成效，但并没有完全到位。其中，最为突出的就是创业阶段母子公司间形合神离的问题没有从根本上解决，企业的离散更加严重，内耗俱增，管理混乱。 企业文化构成 326 规范的企业文化，是企业适应环境变化和发展需求以及企业各层次成员的共同利益而建立起来的一套价值观与行为方式，它有着完整性、协调性和成熟性的特点。企业文化可从三个层面进行分析：精神、制度和个人/物质层面。 企业文化构成 327 从案例中看到，赛格集团存在着好的或不好的文化。在第一和第二阶段发展过程中，企业文化是不规范的，例如案例中，母子公司间形合神离，企业的离散严重；内耗俱增，管理混乱；集团的定位和发展方向不明确，员工缺乏认同感，缺乏信心，人心涣散，士气低落，十分迷惘；等等情形。 企业文化构成 327 企业文化建设的基本内涵是：遵照解放思想，实事求是，与时俱进的原则，针对赛格的实际情况，按照现代市场经济发展的客观要求，把中国传统文化倡导的诚信、包容、和谐等理念与现代企业商业化操作规范等有机结合，把企业文化的精神形态、制度形态、行为形态和物质形态等相互统一，全员参与，贯穿各层次、各环节的企业文化建设，使企业文化的导向力、凝聚力和创造力最大限度地发挥出来，为提升企业的核心竞争力注入持久的生命活力。 企业文化构成– 327 企业文化建设的基本内涵是：遵照解放思想，实事求是，与时俱进的原则，针对赛格的实际情况，按照现代市场经济发展的客观要求，把中国传统文化倡导的诚信、包容、和谐等理念与现代企业商业化操作规范等有机结合，把企业文化的精神形态、制度形态、行为形态和物质形态等相互统一，全员参与，贯穿各层次、各环节的企业文化建设，使企业文化的导向力、凝聚力和创造力最大限度地发挥出来，为提升企业的核心竞争力注入持久的生命活力。 企业文化构成– 327 赛格集团提出和形成了一整套企业文化建设的思路和设想，并在实践中加以探索和完善，这些构成了赛格集团以人为本的全面全过程企业文化建设的模型。 根据以上企业文化建设模型，赛格集团主要从以下方面组织实施： 企业文化构成– 327 本着既务实、又进取的精神， 提出了在产业上专注于电子元 器件制造，紧紧把握集团发展 面临的机遇期，发挥自己的优 势，把赛格建成中国一流的高 科技电子元器件制造企业，进 而建设世界级(world class)领先 企业的战略构想和目标。 企业文化构成– 327 企业文化构成– 327 企业文化构成– 327 企业文化构成– 327 企业文化与战略实施的匹配– 332 企业文化与战略实施的匹配– 334 企业文化与战略实施的匹配– 334 企业文化与战略实施的匹配– 334 企业文化与战略实施的匹配– 334 企业文化与战略实施的匹配– 332 企业文化与战略实施的匹配– 334 解放思想。实际上，在处于病态环境中，员工不仅陷于“绝望”，更抱有公司能重新发展壮大的强烈愿望。他们在迷茫，找不到正确的方向，也不知道如何去实行。最实质的问题是，他们对原来的领导层完全失去了信心。 实事求是。这种适应性文化具有的内涵一方面是核心价值观和长远的商业规则有机结合；另一方面的适应性文化内涵涉及公司行为和经营实践过程的变化。在这里，经营实践和行为的变化并不总是遵循核心价值观和长远的商业规则。由于不同思想的冲突和对变革的抵制，必然存在妥协、折中，得出各方接受但不是理想的结果。 与时俱进。要使经营实践和行为的变化不会对企业的核心价值观和长远的商业规则造成扭曲，开始阶段的经营实践和行为变化必须要顾及利益相关各方的利益。 企业文化与战略实施的匹配– 334 效率性精神层面 在“拨乱反正”的文化变革开始阶段，公司员工对新文化持怀疑态度，认知能动性较低。这时候要想员工具有自我利益牺牲的精神，“先想别人后想自己”的思想境界去实行文化变革是不可能的。员工这时候最关心的是物质上的需要，最担心的是危及自己利益的风险。因此高层管理者必须要用一种能对有价值的员工和主要支持者的福利真正关心的方