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绩效计划 目录 一、 绩效计划概述： 2 二、 公司战略地图： 4 三、 公司目标评价指标： 5 四、 人力资源部门考核指标： 9 五、 人力资源部门各岗位绩效指标设定及相应权重计算： 12 Ⅰ、人力资源部经理 13 1、人力资源部经理工作说明书： 13 2、绩效指标： 14 3、权重计算： 16 4、 指标目标值和权重统计： 17 Ⅱ、培训经理 20 1、培训经理工作说明书： 20 2、绩效指标： 21 3、权重计算： 22 4、 指标目标目标值和权重统计： 23 Ⅲ、人事专员 25 1、人事专员工作说明书： 25 2、绩效指标： 26 3、权重计算： 27 4、 指标目标值和权重统计： 28 六、绩效计划实施流程： 29 Ⅰ、准备阶段： 30 Ⅱ、沟通阶段： 30 Ⅲ、绩效指标体系设定阶段： 30 Ⅳ、绩效计划与实施具体办法的培训： 31 Ⅴ、绩效计划实施阶段： 31 Ⅵ、绩效计划的反馈阶段： 31 附注： 32 绩效计划概述： 为保证公司的正常运行，明确公司战略，同时在公司运行的情况下，评价员工的能力和态度，并凭此完成企业内部员工的不断甄选，提升公司内部员工素质，以不断提升公司的核心竞争力，特制订《*******股份有限公司绩效计划》 绩效管理的基础是目标管理，公司的总目标也必须与公司的愿景与战略相一致，所以首先根据公司的战略发展目标和品牌愿景确定公司年度的总目标，然后同公司高层和各职能业务部门负责人商讨，分解公司的总目标，规划部门目标，上下协商，将目标层层展开，以保证各部门、各个员工的个人目标与公司总目标成正相关。同时，由于有明确的目标，使得年度考核的时对各部门中的各个员工考核评价与奖励能够更合理，更规范。 在绩效指标设定中我建议采用平衡计分卡（BSC），平衡计分卡是新世纪一种全面的绩效管理体系，他包含了四个方面：财务层面、客户层面、内部流程、学习与成长，能帮助公司更好地将利润目标、员工培养等方面和企业战略结合起来，促进公司发展，提升公司的核心竞争力。 财务层面：财务层面绩效指标可以很明显的反应公司的战略、运行是否给公司带来了利润增长，利润的增长是公司的最终目标。公司财务目标的实现依赖于公司的各个业务部门，同时也要求公司的职能部门和业务部门共同协作，以达到创造收入或节约成本的目的。通过对各部门财务绩效指标的观察控制，能有效的了解到各个部门运行时对公司利润的贡献程度，并对相应部门活动加以管理和控制，以达到公司盈利的财务目标。 客户层面：客户层面绩效指标可以帮助企业向员工传达公司的价值主张，通过控制管理各部门的该项绩效指标，能够将公司所提倡的价值主张提供给目标客户，同时客户层面绩效指标的存在能帮助公司管理者能更好地审视公司目前的客户和市场战略，通过反馈结果不断修正战略使公司的发展方向更加明确。对科大创新股份有限公司来说，在客户层面需要关注的不外乎是客户的评价，而客户的评价又与产品的质量与员工的服务息息相关，所以各部门客户层面的绩效指标就由此展开。 内部流程层面：内部流程层面的绩效指标，重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程，同时随着公司的发展，工作变得日益明确与固定，沟通变得越来越正式，这时，组织内就会出现“组织边界”，“组织边界”的存在保证了公司的正常运行，但随着“组织边界”的越来越僵化，公司就会失去其应有的弹性，使得组织内部的“内耗”增加，公司的反应速度下降。通过控制盒管理内部流程层面绩效指标，管理者能很好的控制公司的弹性，并从中尽早发现公司内部存在的问题并解决。有助于促进公司内各个部门的协作，使整个公司的运营更有效率，，能以更低的成本为客户提供更好地产品与服务。 学习与成长层面：公司效益的提升，客户满意度的提高、内部流程效率的改善，这些的主体都是员工，以上公司的发展都是基于员工劳动生产力的提高。员工劳动生产率的提高能从根本上提升公司的核心竞争力。所以员工个人的能力、素质以及员工劳动生产率和满意度的体超势在必行。 在绩效指标体系的建立中遵循了行为指标和结果指标、定性指标和定量指标相结合的方式，来更全面的反映员工的工作表现和未能如愿完成绩效指标的原因。结果指标可以较为直观的衡量出工作业绩的优劣程度，然而对过程中出现的问题却难以发现。所以通过行为指标和结果指标共同设立的方式，使得广利者能够很好地控制和管理工作的结果和过程中出现的各种情况。定量指标为主可以使得绩效考核的结果成为公正、直观，然而有些岗位难以用简单的定性指标去描述，所以定性指标弥补了定量指标的不足。通过定性指标和定量指标相结合