第六章绩效管理教程分析.pptVIP

一、绩效管理的含义、目的 1. 绩效的含义 从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。 绩效的几个层面： 企业组织绩效 部门群体绩效 员工个人绩效 2.绩效管理的含义 俗称：工作表现鉴定或工作情况评定。 定义： 管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过 程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得 优异绩效的管理过程。 绩效管理即组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作行为、工作能力或工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。 绩效管理困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 传统人事考核 VS 现代绩效管理 三、绩效管理的作用 二、绩效辅导与绩效面谈 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 绩效面谈是指通过面谈的方式由主管为员工明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。 营造融洽的气氛 要以理服人 注意说话的技巧 鼓励员工多说话 倾听而不要打岔 四、常见绩效考核方法 主观考核 客观考核 工作结果考核（目前盛行的考核思想） （二）客观考核 总体上，按员工行为依据给定标准给出量化分数或程度判断。 1、关键事件法 方法： 记录员工完成工作任务时特别有效的行为和特别无效的行为及其数量并形成书面报告评价员工优缺点、潜在能力及改进工作绩效的意见的方法。 条件： 考核者能经常观察到被考核者，熟悉工作要求且公正。 用途适宜：培训依据，改进面谈。 缺点： 无法在员工之间、团队之间、部门之间进行工作情况比较 标准依考核主体而有伸缩、客体不一定认同 不适合用于人事决策 2、行为锚定等级考核法 依据考核指标及其细分的等级标准对员工行为按等评分并总和的方法。 优点：客观明确；具有良好的沟通和反馈效果。 缺点：两个极端评价易出现主观偏向。 3、目标管理法（MBO） 2、KPI考核 KPI指标的特点和原则 五、绩效沟通与反馈 必须记住： 在考核完成后一定要与员工进行面谈，将绩效管理的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使得绩效管理工作在员工的支持、理解和合作中完成。 现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效反馈面谈成为绩效管理过程中极为重要的步骤。 第三节 绩效管理体系的建立 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。 * * * * 绩效概念的新发展 结果观：绩效就是工作的产出 行为观：绩效是行为 潜力观：绩效不应该仅仅是对员工过去历史的反映，而应该将员工个人潜力、素质等一并纳入绩效考核的范畴。 简单地说，绩效就是工作结果或表现过程，它包括个人绩效、团队绩效和组织绩效。 绩效的特点 变动性 多维性 多因性 绩效的 特点 绩效管理的根本目的是为了不断提高员工的职业能 力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和 有效性。 因此要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善 确认如何改善员工的能力和行为 确认管理者和管理方法的有效性 确认和选择更为有效的管理方式和方法 3.实施绩效管理的目的 3.实施绩效管理的目的 考核不仅仅是针对员工，而更重要是针对管理者，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且，反映了管理者自己的工作态度。 因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 单向考核 注重惩罚 主管像法官 双向考核 注重结果 主管像教练 注重改善 趋势：将传统的人事考核制度转变为现代的企业绩效管理制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。 注重品格 通过规范化的工作目标设定、沟