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3 绩效管理的三大目的 关键绩效指标：是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系. 选取考核指标原则 贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛 （3）KPI设计的步骤 第一步：企业级关键绩效指标体系的确定 明确企业未来战略方向?以KPI确定关键结果领域层? 将关键结果领域层分解为关键绩效因素（KPI)?各要素再 细分为关键绩效指标?为最终选择的指标设定标准 第二步：部门级关键绩效指标的确定 第三步：个人级关键绩效指标的确定 第二节 绩效管理的实施 三 绩效考核 指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核评价。 1 绩效考核总原则：公开、公平、公正 考核者的确定：谁知情谁考核； 考核项目的确定：以职务说明书和承担指标为依据 考核方法的确定：可追塑性； 考 核 监 督：封闭性 考核结果的反馈：及时性、针对性。 第二节 绩效管理的实施 2 考核的主体选择 直接上级考核 自我考核 同级同事 直属下级考核上级 顾客考核 考核小组考评 360度绩效考评 360°绩效评价 全面考虑考核的执行者，将相关人员都列入考核者的行列 。 360°绩效评价方法示意图 上级考核 下级考核 同级考核 本部门考核 其他部门考核 外部人员考核 专家考核 自我考核 应用360°绩效评价的注意方面： 用于人力资源开发 注意保密性 对评估项目形成共识 合理分配权重 尽量减少误差 酌情反馈结果 第二节 绩效管理的实施 3 绩效考评的时间 多数企业:每年一次或每半年一次 －－－－没有统一标准 联想电脑公司:年度考核、季度考核 通用汽车公司:关键事件法 OEC管理 “日事日毕，日清日高” 4 绩效方法的选择 排序法 成对比较法 强制分布法 行为关键事件法 行为对照表法 行为锚定法 考核方法之一――排序法 具体做法 员工绩效按评估因素由最好的员工 到绩效最差的员工进行排序 优点 成本低，简单易行 缺点 容易对员工 造成心理压力 无法给出一个 综合指标 考核方法之二－配对比较法 将每一位员工按照所有评价要素 与所有其他员工进行比较。 优点 具体、科学 缺点 工作量大 员工多时不能用 被比较者1 被比较者2 张 枚 李 卿 王 斐 赵 剑 刘 澜 得分总数 张 枚 1 1 0 l 3 李 卿 0 1 0 l 2 王 斐 0 0 0 1 1 赵 剑 1 l l 1 4 刘 澜 0 0 0 0 0 考核结论：5名员工按绩效从优至差的次序为：赵剑、张枚、李卿、王斐、刘澜。 配对比较法 强制分布法 步骤： 绩效表现分等级 每个等级确定员工比例 员工对号入座 优点 排除主观 缺点 同部门同质员工 公平性打折扣（比例的限制） 关键事件法 优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果 缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 极为成功 极为失败 事 件 行为和表现 关键事件…… 非关键事件 判定 关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分) 工作职责 目 标 关键事件(加分、减分项目) 安排工厂生产计划 充分利用工厂中的人员和设备；及时发布各种指令 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10％；提高机器利用率20％ 监督原材料采购和库存控制 在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15％，“A”部件和“B’部件的定购富余了20％；而“C”部件的定购却短缺了30％ 监督设备维修保养 不出现因设备故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的设备维护和保养系统；由于及时发现设备故障而阻止了设备的损坏 行为锚定法 优点 工作承当者直接参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈 缺点 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差 确定工作 的相关维度 对每个工作维度 编写出行为锚定 确定 每一个锚定 行为的分值 步骤 对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表 绩效等级 得 分 行 为 说 明 优 秀 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5