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六西格玛项目选择 选择优势大的项目 通常关键的贸易流程 新产品研发 产生定单 履行定单 顾客服务 获取 我们如何判断流程的功效？ 顾客反馈 顾客抱怨的帕累托图看起来象什么？ 驱动和导致我们皮夹股份下降的是什么？ 为什么顾客会离开我们？ 顾客价值方程式看起来象什么？ 评估顾客对定单履行流程的期望 努力争取商业效率 收益 生产力 损耗 周期时间 未完成销售的天数 库存周转 安全事件 评估定单履行流程的商业需求 拼装和包装流程的示例图 选择项目工作表1b——商业流程的要素 选择项目工作表 2b——商业效率的动因 为了成功组织起来 流程?项目的组织结构 如何完成这项工作 如何完成这项工作 如何执行本工作 选择黑带 黑带选择标准 在组织中的地位 高水平人才之列 在一至三年内有重大的工作提拔机会 领导能力 有能力在职能和部门推动变革 有能力指导并培养小组成员 多渠道的有效沟通者 有能力区分最大收益（精明的财政判断） 很强的项目管理能力 无限的热情 分析能力 基本的数学/统计学背景 习惯进行数字分析 分组会议#9: 黑带候选人 贵公司的黑带认证 目标: 确定关键驱动因素（这些因素能影响满足或超越顾客需求和期望的业务能力）. 1. 从以前的练习中选择主要的顾客效力目标. 2. 用前一页的定义完成目标选择树状树. 3. 指出现在追踪的或有历史数据的驱动因素. 4. 准备和与会人员讨论你的发现. . 准备收集数据时应注意事项： 简化数据收集 – 尽量使用样本来减少数据需求量。 确保数据的一致性 – 提供详细的指导方针和指示，说明怎样、什么时间。在哪里收集数据。 使数据收集变得容易 – 使用打印好的核对单和表格来收集和传递流程数据。 检测数据收集 – 观测数据收集的第一步，确保数据有效和有误差证明。 数据收集变量最小化 – 检查数据收集人是否防碍数据有效性 培训数据收集者 – 确保人们不仅明白如何收集数据，也明白为何收集。 拥有适当的选择项目用数据 缝合组装和包装动因的数据收集计划 · 关键目标或动因 可能的措施 评估所有者 何时能获得资料？ 资料何时得以证实？ # 计划外的 预防维护 指派班次维护专家 –3班负责资料收集 到 2/15/99之前 的流水线 1-4 · 3/1/99之前的集合 4/30/99 过期的PM项对 PM总项 生产计划 到3/15/99 之前 的所有流水线和包装 4/30/99 预防维护 方案的有效性 针对制造商 规格的MTBF 维修专家 到3/15/99之前的 所有流水线和包装 4/30/99 根据缝合类型列出的 造成废品的原因帕累托 包装点的操作人员 3/15/99 NA 废料占总班次产量的% 生产线主管 2/15/99 NA 单件包装 点的废料 包装点的废料成本/ 班次 包装点的操作人员 3/15/99 NA 现有的项目能否使我们到达我们的目的地？ 选择项目活动#3：确定数据收集时机，证实并量化关键绩效差距。 确定： (a) 现有数据在哪里能获得并且哪里需要 (b) 所需数据的收集方案 （C）现有的或计划的项目在哪里 (d)侯选高价值改进项目机会清单 制定一个数据收集计划 假设：数据并不象其显示的那样重要。 在确定需要什么资料并如何收集资料的过程中应该有挑选性的、理智的和现实的。 关键目标或动因 可能的措施 评估所有者 数据何时能得到？ 数据何时能得到证实？ 选择项目工作表3——数据收集计划 记分标准 描述 权重 消费者满意度 项目应定位在关键顾客的需求上。 环境应便于分析和改变。 有适当的可用数据和数据系统支持项目。 成功地完成项目会对员工士气、工作满意度等等产生积极的影响。 成功地完成项目将证实投资的正确性并对利润率和资产利用产生积极的影响。 有足够的资源(MBBs、BBs、GBs、 投资 $$等等)使项目获得成功。 解决方案和取得的经验将传达到公司的其它部门和/或你的公司。 项目的规模适中，能在4至5个月的时间内完成。 项目增加。 改进持续流量的步骤的流程能力。 实施难度 数据的可用性 对雇员的影响 对$$的影响 资源需求 权衡潜力 项目时间 其它： 总额 = 100 在确定投资项目的过程中最重要的因素是什么？ 练习7（选项1）：项目评估标准 对流量的影响 在本区域内选择短、中和长期项目。 首先我们应做什么？ 执行项目的难度 影响 高 困难 低 简单 新项目清单 具有转折意义的项目 在选择高起点项目中的领导作用 步骤 绘制高级别的流程图 确定效果效率目标 识别效果效率的潜在动因 收集数据、验证动因并对绩效进行评估 对新项目进行识别、排列优先次序和承包 审核现有项目的顺序排列 1. 2