人力资源管理实用技术第八章培训与开发分析报告.pptVIP

第八章培训与开发 思考题： 是否了解过：企业大学、学习型组织？ 是否了解过：素质拓展、培训游戏？ 企业中的培训与学生的学习有什么不同？ 案例： 视频案例：周思敏礼仪讲座 案例：一步一个脚印—美胜集团的大学生培训思维 更多机会，更多成长，尽在麦当劳 麦当劳的汉堡大学 第一节 培训与开发概述 一 培训与开发的含义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。 培训与开发的共同点 培训与开发的区别 准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点 培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。 培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，但有些内容不属于培训与开发的范畴，但需要利用这一手段。 培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效。 培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。 二 、培训与开发的意义 有助于改善企业的绩效 有助于增进企业的竞争优势 有助于提高员工的满意度 有助于培育企业文化 有助于增强企业对优秀人才的吸引力 三 培训与开发的原则 服务企业战略和规划的原则 目标原则 差异化原则 激励原则 讲究实效原则 效益原则 四 培训与开发的分类 按照培训对象的不同，可以分为： 新员工培训 在职员工培训 按照培训形式的不同，可以分为： 在职培训 脱产培训 按照培训性质的不同，可以分为： 传授式培训 改变性培训 按照培训内容的不同，可以分为： 知识性培训 技能性培训 态度性培训 五 培训与开发同人力资源管理其他职能的关系 培训与开发同职位分析的关系 培训与开发同人力资源规划的关系 培训与开发同招聘录用的关系 培训与开发同绩效管理的关系 培训与开发同员工关系管理的关系 六 培训与开发的新趋势 （一）从企业培训中心向企业大学转变 所谓企业大学，就是“以企业文化和企业战略为核心，运用现代信息技术，按照混合式模式建立的企业学习基地。企业大学以构建企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和组织学习系统与流程的培育，形成企业战略执行、知识管理、人才培养、核心竞争力的智力平台，最终成为实现企业战略规划的战略工具。 ” （一）企业大学 企业大学的实质是企业的学习、培训基地，是传统培训中心职能的延伸和扩展 企业大学以企业的文化和战略为基础 企业大学致力于构筑企业的全员培训体系。 企业大学归根结底是帮助企业实现战略的战略目标 （二）学习型组织 通用电气、摩托罗拉、联邦快递、英国石油、中国移动、联想都在积极创建学习型组织。 2009年召开的十七届四中全会也明确提出把各级党组织建设成学习型党组织。 彼得·圣吉 《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》 建立学习型组织需要进行五项修炼： 自我超越、改善心智模式、系统思考、 建立共同愿景、团队学习。 （二）学习型组织 学习型组织是指组织成员能够有意识地、系统地、持续不断地以个体、团队及组织的方式进行学习，以不断获得新的知识、技能、信念与思维方式，改善个体、团队与组织的行为，实现个体、团队与组织的共同进步，共同实现组织目标的组织。 第二节 培训与开发的具体实施 一 培训需求分析 1. 培训需求分析的思路 （1）组织分析 （2）任务分析 （3）人员分析 培训需求分析示意图 （1）组织分析 组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容： 对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。 对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点： 不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向 不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向 （2） 任务分析 任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更详细。 任务分析的四个步骤： 选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。 说明任务执行的频率。 对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述，例如“每小时生产２０个”。 说明任务在什么条件下进行。 最后，确定完成每项工作任务的ＫＳＡ，即知识、技能和态度。 （3）人员分析 人员分析也包括两个方面的内容： 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。 根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。 通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。 2 培训需求分析的方法 二 培训设计 （一