中盛粮油流程管理培训分析报告.ppt

流程管理杨 成 2007年3月 一个简单的组织结构图：直线/职能部门 流程图 理解现有流程最有效的方法是将它画在图上，即画流程图。流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。 绘制流程图，本身就是学习的过程。 紫星项目组采用了泳道式图表的表现形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中各部门的职责分工 本次流程体系辅导将采用梳理优化和重新设计两种方式的结合 流程梳理和优化的主要方法是价值链分析法，而将参照法和职责细分法作为补充 项目组将坚持重要性和紧迫性相结合、控制与效率相结合、设计和优化相结合的原则 在整个过程中，项目组将采用互动培训、深入调研、研讨与修改反馈的闭环工作流程 并将针对关键流程和环节进行流程说明 同时在流程梳理过程中：一方面可整理目前部门职责分散和缺失的问题；另一方面也能进一步明确各部门的定位和使命 流程图绘制统计表 流程图绘制表格 如何梳理优化与设计流程 什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？ 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？ 如何实现流程的不断改进与优化？ 流程优化设计原则（总） 实用原则（流程结果创造价值、致力于高价值流程） 简明原则 流程一定要看的懂 流程一定要分的清 流程一定要学的会 流程一定要用的着 流程一定要走得通 无边境原则 加强合作是流程设计的作用 加强互动是流程设计的功能 加强协商是流程设计的优势 加强参与是流程设计的特点 创新原则（尽量不要重复原来的思路） 优秀流程拥有者原则 流程优化设计应遵循的原则 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快 在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的 使决策点尽可能靠近需进行决策的“点”做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定 反复的上下沟通可能会带来信息的失真 流程优化设计应遵循的原则 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 在工作过程中建立绩效考核机制 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作 建立工作过程的内在激励机制 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控 流程优化设计应遵循的原则 尽可能将组织的目标分解到基层 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 对基层员工授权，以增强员工的责任感 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费 识别不增值的工作过程 不增值的工作并非不重要的工作 对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系 流程优化设计应遵循的原则 业务流程管理的变革阶段 四、编制流程图 利用流程图固化管理流程 绘制流程图可以理解并记录关键活动的关键细节 明确完成流程所需步骤 明确流程的关键决策点 明确与流程相关的文档记录 明确相关任务的负责人 实现现有流程可视化 将复杂流程分解为简单步骤 程序 输入 输出 示例 最简单的流程图 流程图基本元素 分析判断 数据和相关文档 过程和操作处理 流程的开始和终止 员工对具体工作任务的实际操作过程 注意： 不涉及细节问题，即只要求写明“做了什么”，而不要求“怎么做？”、“何时做？”、“何地做？”的问题 例子： 收货，检查货物单据，抽样验货，拒收，入库 过程和操作处理 文件，资料和其他表单 注意： 指流程中必须经过处理（检