涂装课人才梯队建设简介.pptVIP

用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 企业发展潜力 用—严格考核，好钢用在刀刃上 专业通道 管理通道 6个月 定向轮岗 ≤ 3个岗位 店长/ 职能副经理 /中级工程师等 副店长 /职能主管 /工程师等 旗舰店长/ 职能经理 /高级工程师等 总部经理/ 分部总监 /资深工程师等 12个月 1-2年 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 正式定岗 (2年预期) 时 间 适岗≤ 3个岗位 门店副主任 职能干事 3个月 主任助理 考核 考核 考核 实习 3个月 满2年(含实习) 满3-4年，进入领带计划 1年 满4或5年 晋升经理/店长 入职 满1年(含实习) 职业发展路径 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 1 对象：入职达到3年的优秀蓄水池员工 2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶” 3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 特点：固定岗位资源配置比率20%，满足蓄水池员工职务晋升需求 3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展 * 干部培养是持续不断循环往复的过程 从公司角度直接领导是责任人 干部培养与发展管理是组织建设与干部管理中一项重要内容 通达涂装课人才梯队建设简介 通达涂装课 2011年4月 目录 一 认识通达涂装课 涂装课人才梯队建设的整体思路 涂装课人才梯队建设的具体操作办法 二 三 一 认识涂装课 使命 愿景 象征 人才理念 使命 愿景 象征 坚忍不拔，不畏险阻； 目光敏锐，行动迅猛； 高瞻远瞩，志向远大； 渴望创新，勇于变革。 人才理念 品德为先、文化认同 选贤用能、公平竞争 业绩导向、奖惩分明 团结协作、共同成长 二 人才梯队建设的整体思路 人才梯队的培养目标 梯队建设的整体框架 梯队人员的职业发展路径 梯队人才库的管理与更新 梯队人员的职业发展五级双通道 管理通道 专业通道 领导者 管理者 监督者 资深专家 专 家 骨 干 有经验者 初做者 5级 4级 3级 2级 1级 人才盘点: 素质、业绩评级 优势及不足 内外部可替代性 发展潜力与方向 培养与培训措施 自我学习 培养计划 人才盘点 沟通反馈： 业绩回顾 素质评价 优势及不足 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 在职指导 职责扩大 项目参与 培训 轮岗 持续不断 晋升发展 每年一次 人才选拔 沟通反馈 人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔“德才兼备德为先”的骨干人员，并从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。 晋升发展： 根据岗位匹配状况及员工前期任职经历/工作业绩，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。 根据人才盘点 月、季度、半年度 随时 人才梯队建设的整体框架 精益培养： 梯队人才库的管理与更新 梯队人才库 输入 每年一次 年度人才盘点，选拔潜力人员进行梯队人才库 输出 每年一次 年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰 输出 随时 梯队人才经过培养达到担任更高级别职位的要求，经考核后晋升 建立梯队人才培养档案，记录在人才库中的成长轨迹，并根据盘点结果和晋升情况对梯队人才库进行实时的更新与维护。 三 人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 --人才盘点与选拔 --培训与培养 --跟进与评估 针对中端岗位 --蓄水池员工的选育用留 针对高端岗位梯队人才的操作流程 人才盘点 人才选拔 跟踪培养 效果评估 全程管理 营造关注和培养人才的氛围 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 人才盘点的工具—综合素质评价表 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 初步形成评价指标 评价指标提炼的科学化 评价过程的标准化 引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。 经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。 经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。 形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。 人才盘点与选拔的标准 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 业绩考评 风格 优势方面 待改进方面 个人发展意愿 潜力层级 内外部可替代性 需辅助培训及培养方式 人员盘点 评价角度： 价值观 才干 知识 经验 能力 综合素质评价 每年