生产运作流程设计教案分析.pptVIP

四、运作流程设计与分析 生产运作流程的基本概念 生产运作流程的构成要素及其设计 生产运作流程改进 生产运作流程的基本概念 生产运作流程：（子系统的in_out） 能够把一定投入（input)变换成一定产出（output)的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。 (生产运作系统or生产运作组织方式指“整个企业的in_out”) 生产运作流程的选择设计： 选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等 构成要素 两种基本的生产运作组织方式 工艺对象专业化(process focused) 围绕生产工艺组织资源，为每一个工序提供一个工作场地。 产品对象专业化(product focused) 围绕产品组织资源，按照不同产品对象分别建立不同的工作场地。 中间型组织方式—混合组织方式 流程设计中需要考虑的几个问题 资本集约度 资源柔性 顾客参与 资金预算 产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系 生产运作流程改进步骤及工具 流程分析和改进的目的： ?现在何处？ ?应在何处（改进的目标）？ ?如何达到该处（改进的方法）？ 流程分析改进的基本步骤： 定义 评价 分析 改进 实施 流程改进的工具 一、流程图（可以回答1和2） 流程图可以简单明了的说明一个流程包括哪些任务，这些任务之间的关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。可以清楚的看到整运作流程的整体，从而统一认识，成为改进流程的基础 二、5W1H分析法 WHAT 要做什么？ WHEN 应该什么时候做？ WHO 应该由谁做？ WHERE 应该在什么地方做？ HOW LONG 需要做多长时间？ HOW 如何做？ 三、VA/NVA分析 增值活动 非增值活动 浪费 这种方法可以用来发现改进的重点。 四、因果图和相关图 寻找流程中所存在问题的原因的工具 五、四巧（ECRS）技术 六、业务流程重构 (Business Process Reengineering) BPR的出发点 —对劳动分工论的反思 建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病 管理的间接费用急剧增大 部门主义泛滥 整体意识变得淡薄 BPR的基本内涵 BPR的提出 企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首次提出的。 三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。 2）核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程 3）实施效果——以福特汽车公司北美财务部运用BPR改造付款流程为例 BPR的宗旨 “为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革” 拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度 如何进行BPR？ 将数项工作任务组合，合并为一 给予职工决策拍板的权利 业务流程的各个步骤按自然顺序进行 为同一工作任务设置若干进行方式 工作任务超越组织的界限 尽量减少检查、控制、调整等管理工作。 从业务流程重构到企业重构 海尔业务流程重构 1990年之前 海尔业务流程重构 1990-1998 海尔业务流程重构 1999年以后 进入全球500强 SST:索酬、索赔、跳闸 通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬。 体现市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如不能“履约”，就要被索赔。 发挥闸口的作用，如果前面的部门或工序对不符合标准的物品既不索酬，也不索赔，后面的部门或工序就会自动“跳闸”，闸出问题来。 六、生产能力 基本概念 能力计划 学习曲线 基本概念 一般定义： 设施的最大产出率(output rate) 广义地讲： 人员能力、设备能力和管理能力的总和 狭义地讲： 企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服