某著名房地产公司人力资源诊断和建议.ppt

求职应注意的礼仪 求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重 无论站还是坐，不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 不要为掩饰紧张情绪而散淡 最优雅的礼仪修养是体现自然 以一种修养面对两种结果 必须首先学会面对的一种结果被拒绝 仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结果之一。 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致，而不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自己，说“我本来就不想去”等等。 认真考虑是否有必要再做努力。 必须学会欣然面对的一种结果被接纳 以具体的形式感谢招聘单位的接纳，如邮件、短信 考虑怎样使自己的知识能力更适应工作需要 把走进工作岗位当作职业生涯的重要的第一步，认真思考如何为以后的发展开好头。 Thank you * 培训运作流程 部门负责人 受训员工 人力资源部 主管副总/总经理 提出培训需求 提出培训需求 提出培训需求 审批 编制培训计划 更改？ 发布培训通知 选派受训人员 填写申请表 审批 安排员工参加培训 提交培训总结 考核 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 接受培训 否 是 不合格 合格 合格 不合格 * 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会 * 谢 谢 大 家 ！ * 单击此处添加备注 * 考核 * 解决方案 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 * 根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展招聘工作 原则 “公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场） * 人员招聘工作责任的划分 制定整体用人计划 办理招聘广告的审批手续 招聘广告的联系刊登 应聘信件的登记 笔试组织 公司情况介绍 体格检查和背景调查 正式录取通知的发放 办理录取报到手续 负责录用人员的培训 招聘计划的制定和报批 招聘岗位要求的填写 新岗位职务说明的撰写 笔试考卷的设计 应聘人员的初选 面试和候选人员的确定 人力资源部门的内容和职责 用人部门的内容和职责 * 内部招聘流程 发布内部招聘信息 应聘者前来应聘 人力资源部初步筛选 合格 主管领导/经理办审批 面试甄选小组面试 按岗位要求评估 必要测试 合格 不进行人事调动 否 是 同意 否 是 公布人事调动名单 办理调动手续 否 是 是 * 外部招聘流程 发布招聘信息 应聘者前来应聘 合格者 主管领导/经理审批 面试小组复试 按岗位评估 办理入职手续、确定试用目标 试用期考察 办理转正手续 不合格者 勉强合格者 人力资源部初试 是否接受 决定录用 输入外来人才储备库 否 是 否 是 人力资源部初步筛选 不录用 体检合格 合格者 勉强合格者 不合格者 不合格者 合格者 必要测试 * 解决方案 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 * 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义 招聘 个人发展 职责任命 业绩评估 招聘的 类型和人数 进行必要的职位 重组以满足晋升 或解聘的目标 依据考核结果发放绩效工资 使直线主管能更好地提供指导员工 使员工能更好的挖掘自身的培训需求 对人力和现有的职责/任 务进行评估 找出有潜力的员工 薪酬 组织设计 * 考核体系设计的原则 客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 * 开发部建立考核体系要解决几个重要问题