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第14章 项目移交与验收 项目结束 项目执行控制 项目计划 项目初始 一、项目终止的条件 例如下列条件出现，可以终止项目： 项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目的目标已经成功实现 项目已经不具备实用价值 项目由于各种原因而导致无限期拖长 项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来 项目所有者的战略发生了变化 项目无竞争力，难以生存 二、甲方合同结束-验收过程 验收清单制定 验收清单评审 验收计划制定 验收计划执行 验收报告 验收报告确认 需求资料 验收报告 合同文本 验收问题 处理计划 三、乙方合同结束 在合同终止过程中，乙方(供方)应该配合需方的工作，包括项目的验收、双方认可签字、总结项目的经验教训、获取合同的最后款项、开具相应的发票、获取需方的合同终止的通知、将合同相关文件归档的过程 。 四、验收 成功与失败的标准 可交付成果如何 是否实现目标 是否达到项目业主的期望 2、结束过程 制定执行结束计划 完成收尾工作 项目最后评审 项目总结 1）结束计划 项目计划的一部分 与客户一同评审项目结束计划 细化并实施项目结束计划 2）项目收尾工作内容 范围确认 质量验收 费用决算 合同终结 资料验收 3）最后评审 是否实现项目目标 是否遵循项目进度 是否在预算成本内完成项目 项目进度过程中出现的突发问题以及解决措施是否合适，问题是否得到解决 对特殊成绩的讨论和认识 回顾客户和上层经理人员的评论 从该项目的实践中可以得到哪些经验和教训 4）项目总结 项目总结是一个把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过项目质量计划和总结，项目过程中的经验和教训将得到完整的记录和升华，成为“组织财富”。 项目总结内容 总结成功的经验和失败的教训 总结软件项目历程文件 软件开发项目管理关系图 合同 需求 WBS 进度控制 计划 跟踪控制 活动 活动排序 活动历时估计 编制计划 辅助计划 成本估计 成本预算 成本控制 辅助控制 范围控制 NASA SEL提出的成功项目九件事 建立并遵循一套软件开发规划 授权项目人员 简化官僚体系 定义需求底线,管理需求变更 采取阶段性评估项目并及时修正项目规划 定期重新评估系统规模和进度 确定并管理阶段变化 培养团队精神 以少数资深人员开始进行项目 NASA SEL提出的成功项目不应做的八件事 不要让团队成员以非系统化的方式工作 不要确定不合理的目标 不要做没有认可的变更 不要花哨的功能 不要人浮于事，特别是项目初期 不要假设阶段中期的时间延误可以在后头弥补过来 不要降低标准成本或缩短时间 不要假设有大量文件说明就保证成功 学习的基本原则 一句话变成一本书 一本书变成一句话 再见