第4章职位分析与胜任素质模型--已整理..pptVIP

使用设备、工作的环境与条件 使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。 工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。 任职资格 一般来说任职资格应包括以下几项内容： 所学的专业 学历水平 资格证书 工作的经验 必要的知识和能力 身体状况 职位说明书范例 职位名称 部门 工作内容： 任职资格： 学历要求： 工作经验要求： 必要的知识和能力： 综合素质要求： 其他要求： 工作环境： 工作地点： 工作条件： 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 第四节 胜任素质模型 胜任素质的定义 胜任素质：外显的知识技能、内在的动机特征，呈现的行为特征。 指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。 指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。 知识 技能 社会角色 自我概念 特质 动机 一般管理人员 外显的 大专以上学历 8年工作经验 权威、命令 我可以做好 具体的、细致的 个人功绩 内隐的 优秀管理人员 可见的 大专以上学历 8年工作经验 探讨、启发 我们可以做好 宏观的、全面的 权力动机 深藏的 胜任素质的冰山模型：示例 胜任素质的构成要素：名称、定义、维度、分级、标头、行为描述 成就欲：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。 A、成就欲强度 A-1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。 A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。 A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。 A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。 B、成就影响 B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。 B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。 B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。 B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。 胜任素质的核心特征：客观性 组织绩效,个人绩效 家 庭 背 景 外 向 型 博 士 智 商 血 型 职 业 经 历 态 度 价 值 取 向 个 人 需 求 身 高 体 重 不设任何主观前提,完全 以“绩效” 为取舍标准 特质 与任务有关的知识和技能 例如：电子知识, 产品知识, 谈判技巧 例如: 耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信 工作复杂性 相对重要性 高 低 胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要 胜任素质的核心特征：因果关联 胜任素质与绩效 个人胜任素质?个人行为?个人绩效?组织绩效 成就导向 高目标 高标准、高要求 绩效持续改进， 不断创新。 胜任素质 行为 绩效 如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工会主动要求业绩的改善 胜任素质的核心特征：分级可测评性 表达意愿 制定标准 改善绩效 挑战目标 分析收益 平衡风险 有意愿 有标准 有行动 高标准 多快好省 承担结果 第1层级 第2层级 第3层级 第4层级 第5层级 第6层级 成就动机 层级关系示例 胜任素质的核心特征：行为可测评性 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高； 在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高； 这一点叫突破点或回报点； 花在突破点之前的时间和努力是很值得的； 花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升 胜任特征层级 绩效水平 突破点 胜任素质的核心特征：突破点 胜任素质模型的基本概念 胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一