、项目管理融会贯通(第四章项目时间管理)要点.docVIP

第四章 项目时间管理 4．1．1时间的特殊意义 在项目的所有资源中，时间是个具有特殊意义的资源。它不能储存，不可再生，不能中断，不能逆转，不能控速，甚至不能回避；它强迫消费，你不想用它都不行，无论你嫌它太快还是太慢，它都不以人的意志为转移地匀速流过。正因为上述特点，所以时间管理尤其困难，因为人类在面对时间资源的时候，无法采取主动态势，而从来都是被动应付。 时间是任何项目都不可或缺的资源，它对于项目管理的意义体现在两点上： 1、每个项目都必将面临一个无法回避的最终交付日期，这个期限构成了项目的三大约束之一。 2、所有的管理活动都不可避免地围绕着时间坐标进行，这个横坐标为项目提供了一个重要的量化指标和尺度。 项目的时间管理是项目管理知识体系中最具特色的部分。质量、成本、采购供应、人力资源和风险管理中的很多内容都与工商管理(MBA)互有重合，唯有时间管理是项目管理(PMP)独具特色的内容。因此，PMBOK的每一次改版都会不断强化时间管理的内涵，把本来应属于范围管理的活动定义、应属于成本管理的资源计划都归到了时间管理领域，使项目时间管理成为PMP最具核心竞争力的主打品牌。 4．1．2 项目管理阶段性 项目管理过程的五个阶段，是时间上的划分，同时也是概念上的划分。如图4—1所示，若以时间为横坐标，实施和控制实际上是处在同一个时间段的。若把项目管理比作开车，实施就好比踩油门，控制就好比掌握方向盘，而开车时，踩油门和转动方向盘是同时进行的，到后来你已经很难区分这两个动作哪个在先、哪个在后了。 理论上说，上述五个阶段，贯穿项目的整个生命周期。从图4—2和图4—3所示的建筑工程和软件开发这两类最典型的项目可以看到，其生命周期无不历经启动、计划、实施、控制、收尾五部曲。一个项目若分解为子项目，每个子项目也会有生命周期，也会经历上述五个阶段。 有一点需要提醒读者注意，我们对项目生命周期的阶段划分，是为了有助于学习理解，而并不是为了去指导实践。把管理变为科学的重要手段之一就是把概念规范化，它的好处是易于交流沟通，可以批量复制管理者，大大提高培养管理者的生产效率，但缺点是容易导致教条主义和意识形态化。就像很多学者，徒劳无功地花费了毕生精力，试图把全世界不同发展形态的社会统统塞进原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义社会、社会主义社会、共产主义社会这六段论的模子。抽象化和共性化的好处在于学习、沟通、计划；而决策、实施、控制则更需要个性化和具体化，前者需要管理科学，后者更需要管理艺术。 4.1.3时间管理全过程 经验告诉我们，在画一头大象之前，最好对它的整个全貌有一个宏观了解，以免掉进盲人摸象、以偏概全的陷阱。因此，在进入时间管理的具体细节之前，我们最好对时间管理全过程有一个大概的了解，从图4—4可以看到，这个过程包括五个步骤： ■活动定义 活动定义实际上属于范围管理的范畴，但又是时间管理中活动排序和工时估算的依据，因此，它也是时间管理的启动步骤。 ■活动排序和工时估算 它们是编制工期计划的两个基石。确定了各项任务的工时和它们之间横向并列或纵向衔接的关系，项目的工期计划就完成了一半，就像一辆汽车备好了主要的零部件，剩下的事情就是拼装成车了。 ■编制进度计划 进度计划主要是计算整个工期的长度，确定起始及结束时间，设置阶段性里程碑，建立时间储备库、找出项目工期的关键路径。而这一切都是为后续的进度控制打造一把衡量绩效的尺度。 ■进度控制 进度控制的目标是把进度计划与实施进程的偏差尽量控制在允许的范围之内，如果两者之间的偏差超出了正常范围，或者需要纠偏，让实际进程向计划靠拢，或者需要调整进度计划，让计划向现实靠拢。同时，为了防止计划变更引起的连锁反应向其他计划蔓延，还需要建立一套严格的计划变更程序。 4．2活动定义及排序 4．2．1活动排序的过程 在项目管理中，排序是最能体现管理者决策水平的活动。在管理决策中，我们面临的大多数问题都不是非此即彼，而是孰先孰后。正如图2—2所示，两个棋手对弈，双方拥有的资源和机会均等，取胜的奥妙首先就体现在排序的功夫上，先走哪一步，后走哪一步，决定胜负。管理中的道理何尝不是如此? 图4．5所示的是项目管理知识体系中表述一个管理过程的经典模式，你可以看到界定活动排序的方法工具，输入依据和输出结果。 ■活动排序的输入依据 项目范围说明书、工作分解结构(WBS)、批准后的范围变更申请，都是范围计划的输出结果。范围计划编制是工期计划编制的前置流程。从理论上说，前置流程的输出项就是后续流程的输入项。实际上，从Project软件的操作过程可以看出，编制WBS和活动排序几乎是同步进行的，它们也许不是同时开始的，但显然是同时结束的。WBS在电脑表格中的排列顺序本身就已经是排序操作的成果了。 活动属性的定义，是连接WBS和