巨人集团案例要点分析.pptVIP

1.产品研究与开发战略 （1）加强自主研发保持技术领先 加大资金投入力度，建立生物研究院，开发具有自主知识产权的生物制品，使生物保健品的开发保持行业技术领先优势。 （2）充实生物保健品的产品链 采取与外部合作与自主研发相结合的策略，不断开发具有新的功效的品牌保健产品，扩展产品链条，使产品能满足差异化的消费主体的需求。 （3）提高保健品产品质量 保证保健品的产品质量可靠，功能具有普遍实效，使消费者买的放心，吃得安心。 （4）着力打造精品网游，提升服务水准 加强旗下两款游戏“征途”“巨人”间的联系，改变目前的赢利模式，变“低俗”为“高尚”。 2.营销战略 （1）实行前向一体化，整合市场渠道 （2）开发新的细分市场，拓展产品业务覆盖范围 （3）逐步实现营销策略转型，打造品牌 逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品位品牌化道路。减少低俗广告营销，突破礼品概念，完善功效营销，摒弃 “做产品不做品牌”的做法，在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。 （4）培养高素质的营销队伍，开拓海外市场 3.财务战略 （1）在内部建立健全集团财务控制制度。 建立健全财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调。 （2）向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问 充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。 4. 人力资源战略 （1）明确目标人才定位 建设一支金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队。 A、最上层是善长资本运营，经营管理专长精英 . B、第二层是既能写又能说，又有动手能力的复合型经营管理人才. C、第三层是敬业爱岗，有一定专业知识，具有较强动手能力的专业骨干。 （2）转变人力资源开发理念 （3）人才团队构建 挖:主要是针对中高级人才，即最上层。 招:公开向社会招聘。主要是二三层人才。 养:自我公司培养.使一些人才进行升级。 结:通过与别人合作，使别人的人才为我所用。 5.品牌战略 （1）走多元化、国际化品牌发展道路。 在脑白金、黄金搭档的基础上，开发黄金酒；向网游领域进军有：征途、巨人等。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所。 （2）提升品牌在国际范围类的知名度、美誉度。 1994年推出“脑黄金”，一炮打响 1996年推出“巨不肥”大获成功 1994年2月巨人大厦破土动工，1997年停工，“巨人”名存实亡 2000年开始做“脑白金”和“黄金搭档”业务 通过前向一体化，将保健品的主要代理经销商纳入集团客户管理体系内，整合市场销售渠道，保证营销网络畅通高效运转。 “巨人集团”案例分析 巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定 巨人集团： 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱 1962年出生，1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。 1991年巨人公司成立，其开发的M—6401桌面排版印刷系统，仅4个月销售额就突破百万。 1994年推出“脑黄金”，一炮打响 1996年推出“巨不肥”大获成功 1994年2月巨人大厦破土动工，1997年停工，“巨人”名存实亡 2000年开始做“脑白金”和“黄金搭档”业务 2002年将脑白金项目75%股权转手给四通 2004年底成立征途网络(现巨人网络) 2007年11月巨人网络在纽约交易所上市 返回 战略实施 （一）组织的结构设计---多元化战略 董事会 电子产品--产业部 脑黄金---产业部 巨人大厦---房地产 执行团队 旧巨人集团的兴衰 （二）领导 建立良好的法人治理结构 巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构，与外界的整个社会和经济市场进行协商与融洽 （三）激励 积极鼓励集团员工参与决策活动 管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。所以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动中来，提高大家的积极性和创新性。 （四）预算 在政策执行之前预算上要考虑到实际情况，和资金流通状况。 技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，