制定营销战略与营销计划要点分析.pptVIP

营销管理系统 公司和部门战略的四项活动 业务战略计划流程 产品营销规划 企业战略计划的四个层次 公司层面的战略计划 部门层面的战略计划 业务层面的战略计划 产品层面的战略计划 企业和部门战略的四项活动 使命：确定公司使命 业务：建立战略业务单位 资源：为每个战略业务单位安排资源 成长：计划新业务，放弃老业务 1.公司使命 公司使命回答的5个经典问题： 我们企业是干什么的？ 我们的客户是谁？ 我们能为客户提供什么价值？ 我们的业务将会是怎样的？ 我们的业务应该是什么？ 举例： 沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 麦肯锡：帮助杰出的公司和政府更为成功 苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持 使命说明书的特征 集中在有限的目标 一个空泛的例子：我们要生产质量最高的产品，并以最低的可能价格建立最广泛的分销网和提供服务； 例：吉利汽车 强调主要政策和价值观 例： Philips——sense and simplicity；微软——我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣；维珍-反权威 应明确主要竞争范围 行业范围（格兰仕微波炉） 市场范围（娃哈哈） 地理范围（啤酒、纯净水；跨国公司；券商更名） 2.战略业务单位的确立 何为战略业务单位（SBU） 一项独立业务或相关业务的集合体 有自己的竞争者 有一位经理负责战略和盈利 例：海尔产业；美的事业部 SBU的导向：市场导向而非产品导向 例：提供能够表达个人感情的最高质量的产品（吉布森礼品公司）；波导从CALL机到手机 3.SBUs的两种常用评价方法 波士顿咨询集团法（BCG矩阵，或者市场增长率－相对市场占有率矩阵） 通用电气公司法（GE模型，或者多因素投资组合矩阵） BCG矩阵 通用电气模型 “在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必须同时攀登两座山巅的登山客。已经成功的企业，熟悉了一座山头，但却必须向另一座山头奔去，途中指标未明、新山巅若隐若现，多久能到、如何能到皆无人能知。此时登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执，有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，结果队伍分崩离析，最终命丧’死亡之谷’ ”。安迪·格鲁夫（英特尔）——《只有偏执狂才能生存》 2000年，英特尔曾推出了智能手机芯片。但现任CEO保罗·欧德宁上任后的第二年就作价6亿美元把自己打造了十年但亏损巨大的XScale手机芯片部门出售给Marvell，淡出手机芯片市场，并集中精力开发PC芯片，以应对处于历史上最好状态的AMD。最终英特尔牢牢压制住了AMD，但从此失去了智能手机芯片市场。 英特尔在操作系统上也押错了宝，开始是选择诺基亚的MeeGo操作系统，后来才转投Android。 4. 业务成长战略 密集型成长战略——在公司现有业务领域里寻找未来发展机会 市场渗透（现有产品现有市场：增加用量、降价、促销） 市场开发（现有产品新市场：地理、人，如宜家、百安居、强生） 产品开发（新产品现有市场：微软软件升级） 一体化成长战略——建立或收购与目前公司业务有关的业务 后向一体化（进入原料、部品领域：如吉利、富士康） 前向一体化（进入销售领域：如宜家） 水平一体化（竞争者间并购：如青啤、达能、宝洁） 多角化成长战略——增加与公司目前业务无关的业务 同心多角化（与产品技术相关：统一） 水平多角化（与市场相关：娃哈哈、金利来） 集团多角化（与产品技术或市场无关：苏宁、维珍、腾讯） 安索夫Ansoff矩阵（产品－市场扩展方格图） 百安居VS宜家 “郎监管”谈多元化 三种新业务战略计划的适用条件 密集增长 企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会（市场饱和或行业衰落就不行，如Call机） 一体化增长 企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供产、产销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售（如汽车行业） 多角化增长 原有产品或劳务需求规模与经营规模的有限性（如春兰从空调到摩托车） 外界环境与市场需求的变化性（如奥克斯从空调到手机、汽车） 单一经营的风险性与多种经营的安全性（东边不亮西边亮，不要把鸡蛋放在一个蓝子里） 业务战略计划流程 业务单位战略策划需注意的问题 1.业务单位任务的规定性要通过顾客、需求、产品或技术三个方面来体现（LG） SWOT分析 环境机会矩阵图：市场吸引力－成功的可能性 环境威胁矩阵图：严重程度－出现的可能性 企业业务的主要类型：机会－威胁 内部条件分析的四个领域：市场营销、财务、生产、组织 2.业务单位的目标 利润目标、增长目标、安全目标、商誉目标 目标的要求：层次性、可行性、定量性、一致性（利润与市场份额） 3.战略：波特通用战略（成本