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*******培训体系建设 （草案） **** 2008年10月25日 目录 一、导论 二、培训体系概念 三、培训体系建设步骤 四、培训预算 五、培训评估管理及其他 一、导语 美国经济学家、诺贝尔经济学奖金获得者舒尔茨普估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。 日本企业中一般工人的建议可使成本下降5%，经过培训后，工人的建议能使成本下降10-15%；而受过良好教育的工人的建议能使成本下降30%。 松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵 培训部门的地位 培训部 Training Department 培训发展部 TrainingDevelopment Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 LearningDevelopment Dept 企业大学: 如海尔大学、Motorola University 培训管理四领域 培训需求信息的收集方法 自我诊断法 面谈法 问卷调查法 核心人物访谈法 重点团队分析 职位说明书 观察法 业绩考核结果 管理者素质评估（文件筐、无领导小组讨论、投射试验、情境模拟） 经营战略对培训的启示 二、培训体系的概念 企业为了使员工获得或改进与工作有关的 知识、技能、动机、态度和行为，以利于 提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡 献，企业所作的有计划、系统性的各种员 工培养与训练活动。 1、培训工作需要达到的目的 2、培训的基本原则 战略性 长期性 按需施教 全员和重点 3、国内小三资企业培训特点（1） 为防止人员流失，抓紧培训 员工结构可替代性处于中等水平 没有固定预算，根据需求可快速制定，预见性较差 内部无专人负责 内部缺乏资源，对需求及相应的解决方案判断力不高 相关培训资讯少，外部资源可选择余地小，无法有效提供培训 对价格敏感，在保证质量同时使用最经济手段 国际500强员工培训特点（2） 对培训重视程度高，用人与育人结合 员工结构可替代性较低，培训是上岗、发展的必须 培训预算投入大 对培训类型，内容，方向有规划性，可预见程度高 培训由有经验的人员负责 多数培训由内部资源负责（技能／企业文化培训） 对企业培训需求及相应的解决方案的判断是其工 作的一部分 是培训外部资源机构市场推广的重点 4、培训模式 系统型模式 CEM 关键因素模式 顾问型模式 所罗门型模式 持续发展型模式 学习型组织模式 （1）系统型模式 企业中最普遍采用的模式 关键因素模式 Critical Events Model （2）顾问型模式 培训部门是企业“内部市场供应商” （3）所罗门型模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者 （4）持续发展型模式 提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域 1、企业管理政策 2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工 3、培训机会及需求的分析和确定 持续发展型模式 4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫 5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容 6、培训收益 7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征 （5）学习型组织模式 由圣吉教授在其１９９０年《第五项修炼－学习型组织的艺术与实践》中倡导 １、系统思考　Systems Thinking ２、自我超越　Personal Mastery ３、改善心智模式　Mental Models ４、建立共同愿景　Shared Vision ５、团队学习　Team Learning 学习型组织模式 1、系统思考： 2、自我超越： 学习型组织模式 3、改善心智模式 4、建立共同愿景 学习型组织模式 5、团队学习 学习型组织的特点 强调分权与授权，而不是集权 领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分 领导者成为企业的设计师和教师 个人学习对组织发展的重要影响得到认可 员工之间的相互影响和反馈促进团队学习 鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感 知识企业的网络—层次型组织结构 知识型结构 最上一层为业务、流程层：从事知识创造的活动，如新产品开发、流程设计、业务建设等，是公司的执行部门也是知识积累部门。 中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构。 最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结