177波士顿咨询某大型集团组织结构于与关键绩效考核指摘要.pptVIP

某公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划组织结构与关键绩效考核指标  议程 综述 主要发现 项目建议 实施计划 总结 一 总结 二 流程 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析 信息系统 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台 项目管理 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求 总结 三 为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应采取若干行动 关键绩效指标管理系统 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系 组织结构重组 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位 议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 组织结构/管理体系的关键组成部分 双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备 议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 主要发现：组织结构 频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响 额外的任务导致对核心责任的关注不够 例如： 人力资源总监 某公司的组织结构中存在一系列的问题 新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力 专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用通过领导和建议关键投资决策 某公司可以采取的下一步行动 制定一套某公司高层组织结构备选方案 基于最佳范例 适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源 找到能力和人员配备差距并确定工作范围 评估岗位职责并侧重于核心任务 基于国际一流范例 与某公司既定的组织结构备选方案相匹配 重新分配额外的任务 介绍业务发展部门理念供考虑 职能/责任 能力 组织结构 制定人员配备计划 讨论授权的意义，并调整某公司核心管理层的职能 议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 目前某公司的关键绩效指标体系 某公司总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善 考核结果和报酬之间的联系并不明确 例如： 中层管理人员的评估 没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系 某公司可以采取的下一步行动 制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标 增加量化指标 加强关键绩效指标与业务战略的关系 建立专职的绩效考核小组 明确关键绩效考核结果与奖惩的关系 议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 主要发现:人事管理 各部门单位都存在着能力上的不足 “几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整，他们的能力不足以满足完成主要业务的需要。我们招聘了一些新员工来填补空缺，但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员……因此只能申请其它部门的的副经理现在暂时负责这一任务” “我对本部门的两个关键岗位人员不太满意，他们没有掌握基本的工作方法……” “员工的整体素质需要提高，从中层管理人员到一线操作人员。” 某公司目前招聘体系的基础框架已较为完善 然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题 某公司目前培训体系的基础框架已较为完善 然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题 某公司应当为关键岗位制定职业发展计划职业发展计划的三个基础方面 明确的岗位描述，目标和年度计划 季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息） 为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围 实现这一目标的期望和要求 目标 强制培训计划 未确立继任者的人不能得到升迁 在高级管理层的年度总结中做记录 长期跟踪: 表现不良者会影响到其推荐者 某公司可以采取的下一步行动 议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 主要发现: 流程 由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持 仅考虑了总体销售目标，没有考虑其他成本，渠道，产品总量等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调 没有预先的投资决策可行性分析 战略规划制定已建立了初步框架 但是，有四个主要的方面需要加以改进 最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作