房地产计划管控知识培训(荣新集团)经典资料.ppt

不单单影响计划管理 五、计划管理流程 将项目计划分解到各部门月度工作计划，确保各部门目标与项目目标一致，有效支撑项目开发计划落实。 承诺 计划经理权责不对等的境况，缓解工作难开展的问题。 责权 能够真实、及时的反馈工作情况，避免报喜不报忧。副产品：解决了部门计划难于及时收上来的问题。 真实 对于各业务部门绩效进行考评，有了相对量化的数据。 绩效 四要素促进项目计划落地 五、计划管理流程 小结 五、计划管理流程 专职计划经理跟踪项目计划，并负责计划的协同能有效促进计划运营的有效落地。 人 在过程中由计划经理进行“审视”部门计划的编制情况，并“核实”部门计划执行情况，能确保部门“承诺”项目计划。 机制 构建联动的“项目月度绩效+部门月度绩效”能够有效推动计划的推进。但要注意其对管理能力的要求。 绩效 房地产计划管控知识培训 一、房地产企业计划管理体系概述 二、房地产企业典型组织模式与计划管理 集分权 三、企业经营计划管理 四、项目计划分级管控与计划模板 六、运营会议与运营回顾报告机制 七、计划管理的诊断及最佳实现路径 五、计划管理流程 会议管理的目标与解决思路 六、运营会议与运营回顾报告机制 症结 ①公司会议“合理规划”的问题 ②公司会议的“效率”问题 思路 ①企业高层的会议时间与运营节拍保持一致 ②企业管理中必需的会议要有很强的计划性 ③企业高层在各方面的时间分配要符合发展需要，并有一个合适的比例 会议管理的目标与解决思路 六、运营会议与运营回顾报告机制 做好项目运营管理的会议 六、运营会议与运营回顾报告机制 ·职能型组织中日常的重要运营会议 ·强矩阵组织中日常的重要运营会议 会议名称 会议时间 召集/组织 会议主持 公司月度运营会 每月初 计划经理 总经理 项目阶段性会议 项目阶段开始时 项目经理 总经理 项目例会 每周/每月 项目经理 项目经理 会议名称 会议时间 召集/组织 会议主持 公司月度运营会 每月初 计划经理 总经理 项目阶段性会议 项目阶段开始时 项目经理 项目经理 部门例会 每周/每月 部门经理 部门经理 小结：计划管理实施的思路图解 工作指引 公司机制 制定标准 主计划模板 专项计划模板 计划相关组织 关键节点计划 计划经理 项目负责人 指导计划编制 项目主计划 项目专项计划 联动汇报 部门经理 执行责任人 项目团队执行计划 部门月度计划 月度计划汇报 计划执行 会议决策 六、运营会议与运营回顾报告机制 房地产计划管控知识培训 一、房地产企业计划管理体系概述 二、房地产企业典型组织模式与计划管理 集分权 三、企业经营计划管理 四、项目计划分级管控与计划模板 六、运营会议与运营回顾报告机制 七、计划管理的诊断及最佳实现路径 五、计划管理流程 运营管理操作时序图 七、计划管理的诊断及最佳实施路径 诊断计划运营—“六”要素 七、计划管理的诊断及最佳实施路径 诊断计划运营“目标+体系” 目标 体系 报告 模型 组织 流程 企业运营管理目标是什么 决策效率和质量 纵向、横向工作界面及质量 业务协同与工作效率 信息传递的质量 构建管理平台 会议规划及会议卡片工具 计划模板及分级计划PDCA 专项计划与部门计划 多级计划反馈核实及运营报告 组织构建及人才的培养机制 七、计划管理的诊断及最佳实施路径 诊断计划运营“组织+职责” 企业发展所处阶段在哪里 多区域多项目 关键点操作型 ·强有力的运营管理枢纽 ·跨层级、跨专业协同 ·项目管理（工程背景） 目标 体系 报告 模型 组织 流程 ·专职计划经理 ·审视计划的承接 ·（施工）专项计划监控 ·反馈计划达成风险 ·核实计划执行情况 全国稳定发展 运营监控型 ·管理工具标准化 ·投资发展背景 ·投资收益+进度监控 ·强有力的管理团队 ·项目运营管理 ·专职计划经理 七、计划管理的诊断及最佳实施路径 诊断计划运营“流程+模型” 流程制度是否具有可行性 目标 体系 报告 模型 组织 流程 不要过多干预项目公司工作 明确规定时间、责任人 前置且不可 调整 专项计划“专员”不管 “口头”效率 评估 七、计划管理的诊断及最佳实施路径 调整后的“流程” 明确计划分段 地区公司操作指引 运营管理检查表 建立调整机制 变惩罚为奖励 前段（集团）、后段（地区） 划分考核版、执行版 计划自上而下调整 计划自下而上调整 运营奖实施细则 每周例行 每月例行 非例行 运营管理检查表 七、计划管理的诊断及最佳实施路径 诊断计划运营