神州药业股份公司战略规划报告资料.ppt

8，某药业股份有限公司绩效管理体系设计概要 绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和控制绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划 绩效考核的指标由上到下，在公司的三个层面即公司层面、部门层面、和员工个人层面进行分解，每个层面的指标领受人对各自的绩效负责，也就意味着对往下分解的绩效承担责任，企业的绩效管理在三个层面发生 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效，反馈，探讨，指导 时间：整个绩效期间 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训 绩效计划； 活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划、 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效间隔期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 组织战略目标分解 战略目标实现 高效的绩效管理体系是企业实现战略目标的重要工具 提供决策信息 员工奖惩 员工培训和发展 战略目标调整 促进持续改进 评估流程有效性 追踪绩效变化 鼓励团队协作 甄别存在的问题 分解、细化经营目标 神州药业绩效管理工作的现状和前期诊断揭示的问题 问卷调查显示：公司中有30.1%的员工认为“公司有清晰公平的绩效考核体系”，只有25.2%的员工认为目前的绩效考核指标设计是合理的 公司目前实行的绩效考核指标是合理的 公司有清晰公平的考核体系 考核机制尚未有效建立，考核指标设置单一，存在关键成果领域与关键绩效指标相混淆的现象 基于目标管理的考核体系在纵向上难以将指标分解到各部门，在横向上难以促进连续的价值增值 公司目前实行的是以利润为中心的目标管理，但对于各部门的管理难以对最终的利润目标进行有效支撑 在指标设计上重视财务与市场指标，忽视了其它指标 平衡计分卡方法的有效性首先落实到关键业绩指标的选取和设定上 战略 目标和策略 关键成功因素/关键绩效领域（KPA） 关键绩效指标 （KPI) 业务、市场目标对应财务和客户层面的关键绩效领域 竞争能力培养目标对应客户、运营、学习成长层面的关键绩效领域 能力和运营策略对应运营和学习成长层面的绩效领域 只选择对公司战略实现有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容的罗列 将企业的战略目标转化为明确的行动内容，该行动内容对业绩有最大的驱动力 在平衡计分卡的每个层面选取至少三个以上的关键成功要素 即用来衡量某一岗（职）位工作人员工作绩效表现的具体指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式 在关键成功因素的基础上确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述 业务、市场选择和发展目标 如何赢得客户，实现竞争优势 能力和运营需要怎样的改进来匹配未来发展 企业发展战略 企业竞争战略 企业职能战略 神州药业各部门2005年的各部门考核指标将按以上的思考路径遴选 对基层岗位的考核指标建议在平衡计分卡的基础上参照一定的“德能勤绩”的考核方法，即在工作业绩基础上，适当考察员工的能力和态度，但这一建议不在本方案范围内论述 关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标特征 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标效用 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 结合工作分析和岗位说明，选取对战略实施最具推动力的当期指标 神州药业战略规划和绩效设定的关键绩效领域－－从“四化”到13个关键绩效领域 成长目标 形成新产品推广能力，不断推出重磅产品带动神州药业销售收入和利润的不断提升 具备走出湖南，实现跨区域扩张的市场开发能力 确立全国中药行业的品牌地位，逐步树立神州药业在中药行业的领导品牌地位 战略 目标和策略 关键绩效领域/关键成功因素 管理目标 形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化 有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备 效益目标 2005年实现主营业务收入：14.87亿元 销售收入增长率：30.7% 2005年实现净利润：1.19亿元 年净资产收益率：10% 销售增长 盈利增加 现金流畅 客户满意 品牌提升 市场开发 卓越运营 技术