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华源危机研讨 武汉中粮进出口有限公司 2005年12月 华源商业模式 华源发展战略 华源发展战略分析 以概念为导向，通过资本运营，银行借贷进行收购并购，把相类似的资产拼在一起上市，玩资本游戏，扩展资产规模，不注重实际经营和资产质量，无法创造价值。 华源“十大错误”分析图 二、为求上市运作，违规担保负重。 一、巨额举债，短借长投高风险财务结构导致资金链崩断 集团贷款长年维持在60亿元，合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。 截止2005年上半年华源旗下的四家上市公司华源股份、华源发展、华源凯马及华源制药的资产负债率和流动比率分别为68.85%、60.57%；66.57%、87.57%；61.23%、85.67%；62.10%、64.24%。都有属于高负债高风险的财务结构。 这种财务结构一旦债权人收缩信贷而经营又不能形成稳定的现金流，企业无法偿还到期债务，就必然引发资金链崩断危机。 二、为求上市运作，违规担保负重 截至2004年末，华源股份担保总额17.17亿元，是公司净资产的107%，其违规担保高达8.92亿元 。 截至2004年末，华源发展担保总额7.48亿元，占公司净资产比例57.27％，其中违规担保合计1.78亿元。 “危机” 爆发后，多家债权人起诉华源集团，导致后者在华源股份、华源发展的股份被司法冻结。两家上市公司的资金状况和经营业绩均受到严重影响。 三、对进入行业研究不透 进入新领域缺乏前瞻性，时机不准，收购凤凰化工，可见一斑。 1997年华源集团，也将目光投向浙江，“表现对凤凰化工的极大兴趣，很快达成重组协议。” 然而，华源缺乏在竞争激烈的日化行业精耕细作的耐心，短短两年后的1999年底，便提出日化是夕阳产业，欲将凤凰化工转让给北京亚都科技股份有限公司。 四、决策者主观臆断，缺乏科学决策机制 华源集团诸多决策，来自抽象概念，甚至是周玉成的个人情结 。 96年华源打造“农机航母”恰逢传统农机市场萎缩，新兴市场已是农用三轮车的天下，高端市场则被大马力拖拉机占据。华源旗下农机企业多以生产中小马力拖拉机为主，受到极大冲击，至今年5月已告全线退出。 2004年收购北药集团之举，时被誉为“蛇吞象”的典范，其实更像是华源故伎重施的惊险一跃。 这种不实事求是，违背经济规律办事的态度，缺乏按科学程序进行决策的机制，必然受到市场规律的惩罚。 五、对自我能力、企业资源缺乏认识，无法支撑扩张战略 从华源建立“中纺城”开始，已暴露出企业快速扩张，不注重企业内涵积累，对涉及业务力不从心的弊端。提出“大化纤”、“大服装”概念时缺乏对自身的明确定位和务实的产业规划 。 进军医药界时更是对自我能力缺乏了解，无专业化的人才储备和运营机构，自我能力及资源的不匹配导致收购上药、北药后无法实质性的参入企业的经营活动 。 六、未能对投资企业形成实际控制力，集团资源无法协同 华源在进行轰轰烈烈的收购后，并没能对投资企业形成控制力。 华源凯马在上市之初调整了旗下六家农机厂的产品结构，然而，下属企业时与华源意志相违，产业布局并不能充分贯彻实施 。 1999年，华源凯马又曾计划成立营销中心，整合旗下农机公司销售渠道，实现渠道共享、统购统销，但也未能实现 。 即使是被认为‘倒Y’型产业架构纺织业和制药业，也是“纺织板块日颓，医药板块内部亦难有协同。” 七、主业荒废，赢利能力差 华源集团并没有认真经营纺织业，而是把精力放在并购其并不熟悉的农机，医药等行业。致使其主业不兴，兼业不振，“两头”落空。其纺织板块在过去一年中仅为华源带来34亿元的主营收入和8000万元的利润，与其当年485亿元的主营收入和13.7亿元的利润总额相比，落差极大。 八、团队不执着，执行力差 华源凯马成立后，包括其总经理徐国雄在内的高管人员长居上海总部，仅负责制定“战略规划”，各家农机子公司的具体生产经营，仍由原班人马负责。华源潍拖企业管理部部长文国光告诉《财经》，“他们只管批一下我们的计划和方案，华源凯马搞的东西都比较虚。” 但由于集团领导层多出生于纺织业，对医药一窍不通，“目标摇摆，朝令夕改，草率上马”，造成进军医药失利，2005年上半年出现近1500万元亏损，诸多项目相继关停。 九、无核心技术，未形成核心业务和强势品牌 1994年来，美国杜邦、德国赫斯特、德国巴斯夫等三家公司与华源合资，作为中方投资者的华源，在合资公司中主要做后勤业务，并末触及核心业务管理，也未分享核心技术，致使合资有名无实，计划落空。宣称“年均销售收入1936万美元，年均税后利润490万美元”的纤维制造企业，从建立到转手，从未正式投产过。 至04年末，承担纺织板块重任的华源股份、华源发展的总资产合计109亿元，在集团资产总量中不足20％；