绩效管理我的课件资料.ppt

纲要 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划 第三节 绩效跟进 第四节 绩效考核 第五节 绩效反馈 第五节 绩效反馈 反馈面谈的准备 管理者需作的准备 选择恰当的面谈主持人 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和进度 员工的准备 收集准备好自己相关绩效的证明数据材料 对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点 总结工作过程中遇到的相关问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助 面谈的实施 面谈与反馈的内容 讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和建议 面谈结束后的工作 对面谈信息进行全面的汇总记录 采取相应的对策提高员工绩效 绩效反馈面谈表 面对对象 职位编号 面谈者 面谈时间 面谈地点 绩效考核结果（总成绩）： 工作业绩 工作能力 工作态度 上期绩效不良的方面： 导致上期绩效不良的原因： 下期绩效改进的计划： 面谈对象签字 面谈者签字 绩效改进计划的情况： 记录者签字 时间 绩效反馈应注意的问题 绩效反馈应当及时 要指出具体的问题 指出问题出现的原因 不能针对人 要注意反馈时说话的技巧 绩效反馈结果的衡量 此次反馈是否达到预期的目的？ 下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？ 有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？ 此次反馈对员工改进工作是否有帮助？ 反馈是否增进了双方的理解？ 对于此次反馈，自己是否满意？ 对此次面谈的总体评价如何？ 绩效考核结果的运用 一是改进作用，即对绩效考核的结果进行分析，诊断员工存在的绩效问题，找到产生问题的原因，制定绩效改进计划，帮助员工提高绩效； 二是管理作用，即根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策。 绩效改进 首先，分析员工的绩效考核结果，明确其中存在的不足和问题； 第二，由管理者和员工一起对绩效问题进行分析，找出导致绩效问题出现的原因； 第三，和员工一同沟通，针对存在的问题制定绩效改进目标和绩效改进计划，并与员工达成一致。 第四，以绩效改进计划补充绩效计划，进入下一个绩效考核周期，适时指导和监控员工的行为，与员工保持沟通，帮助员工实现绩效计划。 绩效诊断 诊断员工的绩效问题通常有两种思路： 第一，从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因。 第二，从员工、主管和环境三个方面来分析绩效问题。 制定绩效改进计划：个人绩效改进计划 首先，回顾自己上个周期内的工作表现、工作态度以及反馈面谈中所确认的绩效病因，思考如何通过自己的努力去改善绩效不佳的状况。 其次，制定一套完整的个人改进计划，上面针对每项不良的绩效维度提出可以个人可以采取的改进措施，如需要学习的新知识和技能；通过何种方式实现，如向老员工讨教、接受哪些培训、再学习等等。需要实现的掌握程度和时间框架等。 第三，针对改进措施，向组织提出必要的资源支持，综合调配自己的时间和可以利用的现实资源，以确保改进措施能够付诸现实。 制定绩效改进计划：组织绩效改进支持 第一，凭借自己的经验为员工提供建议，告诉他改进绩效的过程中，员工需要或可以采取哪些措施来实现目标，帮助员工制定个人改进计划； 第二，针对员工的计划，提出自己的完善意见，确保该计划是现实可行的，并且对绩效改进确实有帮助； 第三，为员工提供必要的支持和帮助，如批假等，满足员工的需求； 第四，管理者也可以从组织的角度出发，为员工指定导师或让员工参与某些通用的培训课程。 管理作用 薪酬奖金的分配 职务的调整 员工培训 员工的职业生涯规划 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 监控绩效 在绩效跟进（监控绩效）阶段，管理人员至少需要： 选择正确的领导方式 与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息 S1告知式 高任务行为 低关系行为 进行详细指导，并 密切监督绩效 S3 参与式 低任务行为 高关系行为 分享思想并 协助决策 S2推销式 高任务行为 高关系行为 解释决策并 给陈述机会 S4 授权式 低任务行为 低关系行为 将决策和执行的职责 交给追随者 关系行为（支持行为） 任务行为（指导行为） 高 低 高 选择正确的领导方式 R4 有能力 有意愿 R3 有能力 无意愿 R2 无能力 有意愿 R1 没能力 无意愿 不成熟 成熟 高 中 高 与员工持续沟通 通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，以便对员工的绩效进