第二章企业战略管理资料.ppt

复合多样化指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。 实行这个战略的原因： 原有的产品市场处于长期停滞甚至下降趋向 所处产业集中度高，企业间竞争激烈 企业不仅要考虑短期收益，更要考虑长期收益的稳定性。（居安思危） 宝洁的复合多样化战略 日用品市场：佳洁士、汰渍、海飞丝 食品：品客 化妆品：玉兰油、SKII （3）一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。 横向一体化：兼并（Merger）:两家或更多的独立企业、公司合并成为一家企业，通常是一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。收购（Acquisition）：一家企业用现金、债券或股票等购买另一家或几家企业的股票或资产，以获得对该企业的控制权行为。 百事集团1977年收购肯德基，后又收购必胜客，大举进军快餐业 美的电器于2008年2月26日收购小天鹅公司24.01% 的股份，成为公司第一大股东 纵向一体化 前向一体化：当企业增加所从事的价值链阶段数，使之更靠近消费者时，称为前向一体化；柯达公司开柯达冲印店 后向一体化：当企业增加所从事的价值链阶段数，使之更远离消费者时，称为后向一体化 肯德基有自己的养鸡场，蒙牛有自己的奶牛养殖基地 4.1.2 稳定发展战略 选择条件： 企业发展之初； 满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标； 继续以基本相同的产品和服务来满足顾客。 采用这种战略的原因： 规避风险 资源配置跟不上 4.1.3 国际战略 国际战略 多国本土化战略 全球化战略 跨国战略 4.2 竞争战略 4.2.1成本领先战略 保持领先的竞争地位（价格） 增强讨价还价的能力（成本） 形成进入壁垒 降低替代产品服务的威胁 4.2.2 差异化战略 竞争优势 品牌形象 技术特点 外观特点 客户服务 经销网络 效果 低用户敏感度 强讨价还价能力 构成进入壁垒 防止替代品的威胁 4.2.3 集中战略 企业把战略重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的用户集团提供特殊的产品或服务。 可使用市场渗透、市场开发和产品开发等战略。 4.3 职能战略 市场营销战略 财务战略 生产战略 人力资源战略 研发战略 六、企业战略的实施与控制 6.1 企业战略的实施模式 指挥型 变革型 合作型 文化型 增长型 1992年以前 格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。 格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。 选择微波炉作为核心产品 梁庆德经过考察，毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向；并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。 就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。 格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年试产1万台。1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台；1995年达到22万台，市场占有率达25％，成为市场的领导者。 格兰仕的战略层次 公司战略 多元化战略 国际化战略 竞争战略 成本领先战略 职能战略 营销战略 研发战略 人才战略 1998年开始多元化战略 微波炉 空调 电磁炉 电饭煲 纯蒸炉 电烤箱 电热水壶 电开水瓶 电冰箱 洗衣机 抽油烟机 消毒柜 燃气灶 电热水器 电风扇 国际化战略 设备和技术的国际化，引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术 市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品； 研发的国际化，美国的R＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品； 人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。 竞争战略：成本领先战略 通过规模经营来实现。格兰仕认为，要在自己所从事的行业或领域取得竞争优势，就必须迅速扩张规模，然后再把规模上的绝对优势转化为成本上的比较优势，从而才能迅速击败竞争对手。 格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为本行业的成本领先者。 2000年，格兰仕投入新产品研究开发费用尽管高达2亿元人民币，但分摊到1200万台产品上，每台增加