内部控制课件第三课资料.ppt

LOGO LOGO 内部控制王扬 内部控制的定义 内部控制的目标 内部控制的原则 内部控制的要素 上节回顾 内部环境概述 组织架构 发展战略 人力资源 社会责任 企业文化 内部环境 是企业实施内部控制的基础，包括治理结构、机构设置及权责分配（保障性作用）、内部审计、人力资源政策（基础性作用）、企业文化（关键性作用）等 具体的指引包括第1号组织架构、2号发展战略、3号人力资源、4号社会责任、5号企业文化 内部环境定义 内部控制与内部环境的关系 内部环境是内部控制有效性的保障，而有效的内部控制又将推进内部环境的不断完善。 内部环境是基础，直接影响内部控制的价值观念、风险偏好、组织形式和管理风格。 内部环境与内部控制相互联系又相互依存。构成控制环境的各要素本身就是内部控制的重要内容；决定了风险管理、控制活动、信息与沟通、监督作用的发挥。 内部环境与内部控制相互制衡。 内部控制与内部环境是互动关系 定义：企业按国家有关法律、法规、股东大会决议、企业章程，结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 分类：治理结构和内部机构两个层面。 治理结构：治理层面的组织架构。（经济合作与发展组织在《公司治理结构原则》中指出，是对工商公司进行管理和控制体系，明确规定各公司的参与者的责任和权利分布。） 公司治理：（CORPORATE GOVERNANCE）指诸多利益相关者的关系（如股东、董事会、经理层），利用结构和机制，明确不同利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理之间激励兼容的制度安排。 狭义：解决所有者对经营者的监督与制衡问题（内部） 广义：协调公司所有的权益主体之间的制衡关系（外部） 组织架构 内部机构是内部分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权利并承担相应的义务。 组织结构的四种基本形式：U型、M型、H型和矩阵型结构。 U型，职能制，中央集权式，纵向的领导机构，效率高，稳定，但条块分割、缺乏创造性，适合中小型企业。 M型，事业部制，集权与分权相结合。按产品、客户、地区来设立，是相当自主权的利润中心。集中决策、分散经营。 H型，控股公司，以资产为纽带，结构过分松散。 矩阵型，职能部分和按任务特点相结合，不是常设组织结构模式。 内部环境之内部机构 相互协调，相互配合，互为补充。 在实现内部控制目标方面侧重点不同：治理结构促进企业实现发展战略、保证经营合法合规；内部机构主要是保证企业资产安全、保证财务报告及其相关信息真实完整、提高经营效率和效果。 内部环境之治理结构与内部机构的关系 设计原则：（1）符合法律、法规要求，明确股东、董事会、监事会和经理层的权利义务、聘任条件和议事程序等；（2）发展战略；（3）管理控制（找出各种限制组织层级和管理跨度的因素，如员工经验、工作任务、工作地点、标准化程度、信息系统程度、企业文化和管理风格等）；（4）内外环境。 主要风险点：股东大会及权利行使、与控股股东关系及关联交易、对控股股东相关信息披露、对中小股东的保护、董事会的独立性和独立董事作用的发挥、董事权利和责任履行、内部控制有效性监督与评价、监事会的独立性、监事会作用的有效性、对经理层的监督和约束机构。 具体设计：（1）公众公司：独立董事、董事会专业委员会（战略决策、审计、提名、薪酬与考核）、董事会秘书；（2）国有独资：由国资部门行使股东会职权、董事会由国资部门委派、监事会成员由国资委派。 组织架构的设计 内部机构的设计：以科学、精简、高效、透明和制衡为原则，明确各机构的职责权限，形成各司其职、相互制约、相互协调的工作机制。 对各机构职能进行科学合理的分解，确定岗位名称、职责和工作要求，包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能、工作对个性的要求。 制定组织结构图、业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部内部管理制度或相关文件，其中权限指引和授权机制非常重要。 组织架构设计 对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理、确保治理结构、内部机构设置和运行机制符合现代企业制度要求。 梳理治理结构重在：董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，及董事会、监事会和经理层的运行效果； 梳理内部机构设置重在：设置的合理性和运行的高效性 对子公司，建立科学的投资管控制度，建立合法有效形式履行出资人职责和权益，重在：异地、境外发展战略、财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内控体系。 组织架构的运行 定义：企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的