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第6章 公司层战略 战略体系的主要内容 企业战略 竞争战略 公司战略 职能战略 多元化战略 一体化战略 企业购并战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 其它竞争战略 市场营销战略 人力资源战略 生产运作战略 研究与开发战略 财务战略 案例：宝洁 高露洁的多元化战略 多元化的目的: 将某一业务中获得的专业技术和知识多元化，运用到另外一些涉及这些知识的业务之中 创建协同关系: 一旦公司将已有的专业技术多元化地运用到其他业务中，那么公司的总价值将比各个业务分别独立运营时的总价值更大 宝洁 高露洁 (PG) 产品: 女性美容及育婴产品 2005: 吉列 (消费保健品) 关注男性市场 宝洁 高露洁 (PG) (Cont’d) 将牙刷与牙膏业务合并以创建协同关系 两家公司必须出售另一些产品线, 失掉一些潜在的市场力量 对零售商有利 (货架空间) 尽管战略看起来具有潜力, 但是在不同的产品之间创建运作联系更加困难 员工合并要求重新安排职位，导致人才流失 做出业务决定的不同方法 对抗组织文化 主要内容 主要的发展战略 多元化战略的相关问题讨论 不同层次的多元化 (N=3) 公司多元化的三个主要原因 价值创造:与多元化战略相关 价值创造: 非相关多元化战略 促进多元化的动机和资源 管理人员过度实施多元化的动机 6.1主要的发展战略及举例 战略 定义 举例 前向 一体化 获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制 老虎机制造商阿兰斯游艺公司收购经营娱乐赌场的保利游艺公司 后向 一体化 获得供方公司所有权或加强对其控制 汽车旅馆业的汽车旅馆-8公司收购家具制造厂 横向 一体化 获得竞争者的所有权或加强对其控制。 第一联合银行收购第一忠诚银行 市场 渗透 通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额 越翰逊保险公司将其在墨西哥的代理商增加了1倍 市场 开发 将现有的产品或服务打入新的地区市场 沃尔玛公司（WAL-Mart ）向亚洲扩散 战略 定义 举例 产品开发 通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售 Chrysler很快将提供一种Prowler牌的跑车 集中多元化经营 增加新的、但与原业务相关的产品或服务 报纸出版商收购电视和电报业的多媒体公司 混合式多元化经营 增加新的与原业务不相关的产品或服务 西屋电器公司（Westing House Electric）收购哥伦比亚广播公司 横向多元化经营 为现有用户提供新的不相关的产品或服务 MCI通讯公司增设咨询和传呼业务 一体化战略 前向一体化（forward integration）: Coca-Cola Company 就是一家将自己未来系于前向一体化战略的代表，该公司不断收购国内外的分装商，并提高这些分装商的生产和销售效率。 有效方式：特许经营（franchising） 后向一体化(backward integration): 当公司目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足公司需要时。 对环境越来越多的考虑，使一些公司采用后向一体化战略以获得对供方在产品包装方面的控制 全球竞争还促使公司减少供货方的数量，并向供货方提出更高的产品质量和服务的要求。 摩托罗拉公司最近将其供应商的数量由10000家减少到3000家，施乐公司（Xerox）将这一数量由5000家减少到500家，其总裁认为：与众多的供应商保持关系是一件繁重的任务。 横向一体化（horizontal integration）: 横向一体化的趋势似乎反映了战略制定者对自己同时经营多种不相干业务的能力的怀疑。直接竞争者之间的合并比不相关企业间的合并更易于产生效率，因为这种合并在避免设施重复方面具有更大的潜力，接受公司的管理者也更易于了解被接受公司。 竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。 美国银行总数从80年代末的14000家减少到1996年的9000家 加强型战略（intensive strategies） 市场渗透（market penetration）战略 主要做法：增加销售人员、广告开支，采取广泛的促销手段或加强公关宣传努力。 宝洁公司，微软等 市场开发（market development）战略 沃尔玛公司（WAL-Mart ） 产品开发（product development ）战略 产品开发需要的大量开支，是汽车和计算机公司不拥有自己的分销商的主要原因。 多元化战略（diversification strategies） 集中多元化(concentric diversification) 横向多元化（horizontal diversification ） 混合式多元化（conglomerate diversification ） 从总体上看，由于企业越来越难于管理，多