精益化营销模式讲座(56页)详解.pptVIP

目录 一、困惑—— 精细化的困惑 二、定义—— 什么是精益化营销 三、要决—— 精益化营销的要诀 四、程序—— 精益化营销的实施程序 五、增量—— 精益化营销下如何更好地增加市场销量 六、推进—— 在精益化之下如何推进精细化 六、管理工作教条化 不少企业 认为，管理在每个环节都要精细化，由此形成了“为管理而管理”的局面。其结果就是：表单越来越碰，制度越来越碰，文件越来越多，程序越来越多，而为了处理这些庞杂的事情，企业又必须配备相关的部门和人员，于是部门越来越多，人员越来越多，看起来大家都忙得一塌糊涂，其实效率已经消耗在这些人为制造出来的工作中了。 我们该怎样提高销量？ 一、建立高效工作模式 销量的持续增长依赖于战略目标下的高效工作模式。做对销售持续增长有贡献的事，实质上是要求企业为每个部门设定一个明确的工作目标，同时提供一套高效的工作方法，并对工作过程中的冲突进行统筹协调，这其实就是企业从战略高度上设计的高效工作模式。 只有在这种模式指导下，各部门才能共同聚焦于销量的持续增长，使工作真正产生价值。 那么，怎么样建立这种高效工作模式呢？ 一以整体规划作为指导各部门工作的原则 工作与销售增长的目的脱节，原因往往在于企业的目标没有明确，也没有根据目标制定系统的营销规划，这是工作效率不高的根源。 因此，企业必须确定自己的年度规划，对企业战略思想、销售目标、业务策略、营销计划、财务分析等予以清晰描述，以此作为指导各个部门工作的依据，只有这样才能将各个部门的工作意图与销量增长挂起钩来。通过整体营销规划，要引导所有部门的工作都指向销售目标，统一步骤。 二必须提炼出关键业务作为部门的工作重点 企业必须根据年度营销规划的内容，从中提炼出实现战略目标所必须抓住的关键业务，并进行详细描述，将这些业务转化为具体的运作模式，进而编制详细的操作手册作为部门将工作重心放在对关键业务有帮助的事情上。 三理顺关键业务流程，推动经营链顺畅运作。 企业必须把提炼出来的关键业务转化为清晰的业务流程，同时对每个流程环节、流程内容、流程重点、流程参与者、流程要求等作出具体规定，确保业务流程能够高效运作。 四通过工作标准提高部门间的协作效率 企业不同部门之间之所以经常发生冲突，往往是由于各部门之间的工作缺乏明确的标准，这样一旦出现不一致，每个部门必定站在本部门的角度考虑问题。 因此，企业 必须将各部门以及部门之间的工作标准全部制定出来，并由各部门确认，同时制定相应的评估考核体系，确保工作标准顺利执行。 五不断优化、简化营销管理制度 在建设营销管理体系的过程中，一切都要在符合公司战略目标和关键业务的原则下进行，防止将管理复杂化的倾向，切忌“为管理而管理”，真正关注企业运营的本质，将工作重心放在推动销量增长上。 同时，必须定期评估营销管理体系的运作，及时修正妨碍晕作效率的制度，使每项制度能够为销量持续增长提供必要价值。 * 赢策天下 ——精益化营销 一、困惑 ——精细化的困惑 精细化的困惑 “精耕细作”“深度分销”“精细化营销”是中国营销界最近几年出现频率最高的几个新理念，被视为能够解决中国营销实现困境与问题的理想模式，但实践的结果又往往使人倍感困惑： 尽管通过精细化营销，企业的市场管理基础有所提升，但市场表现并没有达到预期的效果，精耕细作与精细化营销并没有带来相应的市场单位面积产出的提高，或者说市场单位面积产出虽然提高了，但却不经济、效益不佳，投入产出比失衡。 许多企业在精细化营销上投入了大量的资源和人力，但没有得到相应的、理想的市场回报，这种“看上去很美”的尴尬局面使许多人对精耕细作和精细化营销产生了疑惑。 问题到底出在哪里呢？ 是精细化营销方向错了？ 是一些企业所拥有的市场基础太薄弱、土地太贫瘠以至于打不出粮食？ 是资源投入粗放、配置不合理，导致投入产出低？ 是我们的营销模式与方法滞后，导致肥沃的市场不能高产？ 还是精细化营销本身没有做到位，导致管理成本居高不下、精耕细作的功夫还不够火候？ 首先，我们必须看到，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争。中国市场已成为全球跨国公司竞争的焦点，中国企业还没有跨出国门就已经直接参与了国际竞争，这就要求今天中国本土企业的营销思维，要具有国际视野、全球营销管理水平与成本标准，并付诸于本地化的行动。 其次，中国目前的市场已经发生了结构性的变化。这种结构性变化主要体现出：消费者的结构性变化（层次、量级、构成）与市场参与者的结构性变化（层次、量级、构成）。