家具企业人员招聘活动的评估方法(65页)讲解.ppt

阿里巧巧 阿里巧巧 助理人力资源管理师招聘与配置 杨世瑜 课程内容介绍 员工的招聘与配置 招聘准备 招聘实施 招聘活动的评估方法 劳务外派与引进 第一节 员工的招聘与配置 招聘过程管理 招聘的原则 人员配置的主要原理 招聘过程管理 什么是人员招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 招聘的前提(招聘计划的主要依据是什么?) 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。 招聘的原则 效率优先原则 力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素质适应组织需要的人员。 常用节约费用的方法 依靠证书进行筛选 学历不等于能力 利用内部晋升制度 招聘的原则 双向选择原则 人力资源配置的基本原则 单位自主择人，劳动者自主择业。 能使单位不断提高效益，改善自身形象，增强吸引力。 能使劳动者为了获得理想的职业，努力提高自身素质、知识及技能。 招聘的原则 公平公正原则 遵守国家的法令、法规和政策，面向社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考核，公开考核结果。 性别歧视 年龄歧视 偏见与印象 招聘的原则 确保质量原则 人尽其才，用其所长，职得其人。 招聘到最优的人才不是最终目的，而只是手段。最终目的是每个岗位上用最合适的人。 高学历低能力 人员配置的主要原理 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。 没有无用之人： 没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。 没有创造人员可用的条件。只有条件和环境适当，人员才可能有用。 人员配置的主要原理 能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点不同，而且在能力水平上也是不同的。 表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异 2、单位或组织 组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层 人员配置的主要原理 互补增值原理 人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得以充分发挥，避免短处对工作的影响，整合优势，实现组织目标。 优势互补 团队1+12、1+1=2、1+12 人员配置的主要原理 动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。 不适应 适应 不适应 达到人适其位，位得其人。 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。 人员配置的主要原理 弹性冗余原理 既要达到工作满负荷，又要符合人力资源的生理和心理要求，不能超越身心的极限，对人事安排既有余地又有压力，又要保证员工的身心健康。 体力劳动：强度要适度 脑力劳动：强度也要适度 第二节 招聘准备 工作岗位信息分析 招聘申请表设计 工作岗位信息分析的步骤 确定岗位分析信息的主要内容6W1H 做什么 (WHAT) 为什么 (WHY) 用谁 (WHO) 何时 (WHEN) 在哪里 (WHERE) 为谁 （for　WHOM) 如何做 （HOW） 选择工作岗位信息的来源与收集者 来源： 信息收集者： 书面报告 工作分析人员 任职者的报告 任职者 同事的报告 上级主管 直接的观察 选择收集信息的方法 观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志 工作实践 典型事例 观察法 直接观察法:对员工工作的全过程进行观察,适用于工作周期短的岗位. 阶段观察法:工作周期长,跨度大 工作表演法:适用于周期长和突发事件较多的岗位 面谈法 个别面谈 集体面谈 管理人员面谈 优点：在于观察法所无法获得的信息 缺点：不能单独用于信息收集 注意问题：尽量结构化；保持友善的态度 问卷调查法 调查表的设计： 开放式 封闭式 优点：费用低；速度快；调查范围广；调查样本量大。 缺点：花费时间长 工作日志法 按时间顺序详细记录工作过程与工作内容，经过归纳提炼，获取所需信息。 优点：真实、可靠 缺点：麻烦、可使用范围小 工作实践法 通过实际参与获取第一手资料 适用于短期内可以掌握的工作。 典型事例法 对操作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。 直接描述工作中的具体行为 可以提示工作的动态性 工作分析的两种典型模式 个人重点法 是以个人特征为重点的分析方法 主要有职位分析问卷（PAQ）法 问卷包括六个部分：