中层干部综合管理执行力培训讲座(88页)讲解.pptVIP

想一想 我们在工作中 碰到过哪些关于执行力的难题？ 小李非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。 一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。 他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！ 交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。 这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订。为此公司损失了五千多元。 运营，就是通过建立运行机制，对经营过程进行管理的行动；运营以执行文化为基础；运营以增收节支为原则；运营要的是得到企业/团队的预期利润（利益）。 1）运营靠人，还是靠机制？ 2）运营是重过程，还是重结果？ 3）运营是以什么文化为基础？ 4）运营以什么为原则？ 5）机制都包含什么？ 6）运营最后要的是什么结果？ 2、什么是运营管理执行力？ 1）个人叫执行，企业叫运营，运营就是建立一个管 理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等 手段保证过程正确和期望结果，最终实现公司年 度计划与战略目标的一系列管理行为。 3、看图说话：机制的力量 1、问题与分析 1）为什么公司/团队一大了，管理就跟不上了？ 那些大公司/大团队是怎么管理的？ 思考：问题出在哪里了？怎么办？ 2、根源与方法 I1）结果不清——结果定义要清楚 I2）清晰无方——清楚之后有方法 I3）过程未察——执行过程要检查 I4）察无奖罚——检查以后要奖罚 I5）无的奖罚——奖罚目的是改进 1、问题与分析： 1）为什么职责好像很清楚，执行起来就变得模糊？ 2）为什么忙了许多事情，却没有见到结果？ 3）为什么公司的计划很清楚，分解到部门就含糊？ 4）为什么明知道自己的职责，却不知道如何执行？ 5）为什么总裁的战略重点，分解落实不下去？部门 经理的任务分解落实不下去？ 6）为什么中层干部很辛苦，却总是偏离重点？ 7）为什么仅有刚性管理，没有柔性的文化，运营也 不能够正常的进行下去呢？ 2、销售部经理岗位职责及“指标库” 3、生产经理岗位职责及“指标库” 4、结果定义基础训练： 1）客户已经拜访过了。正确的答案是： 2）客户已经收到货了。正确的答案是： 3）统计报表已经报给财务部了。 正确的答案是： 4）我已经向客户催过款了。正确的答案是： 5）项目进展的很顺利。正确的答案是： 6）战略规划已经完成第二稿了。 正确的答案是： 7）员工培训做完了，大家挺满意的。 正确的答案是： 8）已经派车去接客户了。正确的答案是： 9）原料已经采购回来了。正确的答案是： 0）传真已经发过了。正确的答案是： 1、问题与分析： 1）为什么年初的计划，公司/部门年底 没有实现？ 2）为什么我们开会的效率如此之低？ 3）为什么公司开会只是老板一个人说？ 4）为什么部门开会只有我一个人说？ 5）为什么部署很详实结果还是出了差错？ 6）为什么大家都很拼命结果总和还是有差距？ 2、什么是质询会？ 1）质询：就是质疑和询问。 3、月计划之中层干部质询要点 1）结果定义：多不多，少不少，对不对； 2）过程分解，不知措施如何的，要告诉 原则与方法，提供资源； 3）重点结果是否清楚； 4）奖罚承诺是不是要再强调重点； 5）如果是KPI考核，注意职责与KPI是否吻合， 绩效标准与权重是否合理、准确。 4、质询会原则 1）战略方向原则：月结果要为全年或阶段战略 重点服务，不可偏离； 1、问题与分析 1）为什么中干特别累，凡事都要亲自过问？ 2）为什么承诺的都很好，结果却没有做到？ 3）为什么做过检查了，还是出现错误？ 4）为什么我们的工作例会效果并不好？ 5）为什么相同的错误总是重复地出现？ 6）为什么有了考核，中层/基层执行力 还没有提高？ 2、案例： 海鲜水产品的质量检验方式，是人工用手摸出杂质，由于是出口，日本客商对每个集装箱的杂质数量有严格的限制，但是，我们的产品出口之后，还是经常不能够达标，日本客商很不满意。总经理去了日本同样的工厂考察，发现同样的检查工序、同样的工作量他们只有两个老太太就完成了，而且绝对达标，我们的工厂有五位年富力强的妇女，在一条检查线上， 经过五道关最后还是出现质量问题，由于量大 质检员也不可能全检，总经理认为原因有两个， 一是我们的职业化程度不高，干活不认真，第 二是我们的检查与奖罚机制有问题，除了职业 化教育之外，如何用检查和奖罚机制去解决这 个问题呢？ 答：一是职业化教育培训；二是实行奖惩。 3、检查的七项要领 1）检查的意义：就是不要出现不可挽回