解密房产营销模式之联合代理摘要.ppt

合理利益分配 清晰职责划分 长效管理机制 中介客户 （如上海：200间地铺 20个豪宅部） 自访客户 中原 成功销售 现场销售团队 中原二三级联动特点 制度保障、现场和中介形成环环相扣、密不可分的有机整体 延伸思考： 1、为什么项目不自己卖？（自销、代销） 2、为什么好几家代理公司在卖？（独家代理、联合代理） 功能单一/综合性项目中特定用途的物业 独家代理 功能复杂的大型综合性房地产开发项目或物业 准确市场定位，快速打开市场 提高运行效率 代销 联合代理 大型房地产公司，有自己营销队伍和销售网络，能提供高水平服务 市场高涨，供应短缺，供不应求 定向开发，有固定销售对象 自销 选择不同销售模式的时机？代理公司的选择？联合代理管理的精细化？。。。。。 延伸思考： 变重视规章制度的“刚性管理”为重视内在大于外在、重心理重于物理、重身教大于言传、重肯定大于否定、重激励大于控制、重务实大于务虚。。“刚柔并济”管理模式，开创合作新局面。 谢谢聆听！ 唯物辩证法认为，“主要矛盾”在事物发展过程中起支配作用。。。。 * 这是一个多角恋的纠结故事—— 主人公历时半年，经历三个阶段，辗转于四个对象之间，发展轰轰烈烈五角恋爱关系的经历…… 这是个充满变数的年代！ 解密上海公司的联合代理 代理公司角色 1 联合代理背景 2 分阶段合作模式 3 联合代理带来的利弊 4 总结与反思 5 目 录  在业绩的压力与惨淡的市场环境下，前有无锡良好榜样，悠活城胆子更大一点、步子再大一点一举启动联合代理与二三级市场联动销售模式。 三足鼎立：易居/世联/中原 亲上加亲：易居/易居臣信 内外有序：易居/中原 6月15日——8月12日，为期两个月，三国平分天下： 易居——曾签署独家代理合同，有完整的售前售后团队架构 世联\中原——同时进场，签署分销代理合同，要求团队驻场，全程跟进销售业务 实际三家完整的销售团队，各自为政 这一阶段由于新进两家代理公司进场时间仓促，案场管理制度尚未完全拟定，相应的销售人员缺乏培训和考核，原有代理公司团队抗性较大。。导致后续出现一系列不利影响。 8月15日——9月25日，易居一家亲： 易居——原有的代理职能与服务内容不变 易居臣信——从作为易居的销售渠道开始，到分一杯羹，臣信的合作模式以挂靠易居为主，所有推荐成交均由易居团队提供后续销售服务 实际为易居和易居臣信的二三级联动，但未明确易居与臣信之间的职责划分，由易居公司内部协调。 作为过渡期间的合作模式，为中原的分销合作模式打下基础。 9月15日——12月25日，互不干涉，内外有序： 易居——原有的代理职能与服务内容不变；对中原导入的客户提供现场接待、促进成交并负责后续回款等事务 中原——作为场外分销商，明确服务内容仅为导入客户，按照所导入客户的实际成交情况提佣 作为一种成熟的二三级联动方式，明确场内场外工作职责，并作为一种稳定的分销模式在西尚海后续销售中得到成功应用。 针对整个项目的代理销售合同和阶段性分销代理分别形成固定的合同模板。 “+”业绩和荣誉 “-”一系列事故和矛盾 销售业绩大幅攀升： 项目名称 类别 5月 6月 环比增长 盛景 成交 12 59 391.67% 金郡 成交 6 22 266.67% 悠活城 成交 10 153 1430.00% 三家代理机构的同时进场加上合理的价格策略，悠活城6月份的销售业绩取得极大突破，与5月份相比天差地别。 6、7月份销售套数排名全市前十 1、错误的催告函 如催告函中房屋总价错写（客户于宝玉，延期付款，按规定发函，总价244万错写成129万），导致客户至案场索要房款优惠； 2、毫无进展的问题客户 易居逾期客户39户，未签贷款合同或贷款有问题，逾期应收账款近3500万，在分公司多次催告，并给出处理建议后，仍进展缓慢； 3、客户签约价格写错 客户孙业林，总部审批后优惠申请价格为145万，业务员给客户签约价格为138万）； 4、捏造虚假客户跟访记录 客户诸明新，为大定未签约客户，天诺跟访记录显示从4月15日到6月17日业务员多达10次以上跟访，但是归档时间显示，所有记录均为6月17日同一天填写。。 一系列销售事故 引入联合代理与分销机构后，易居非暴力不合作。。。。 案场管理的失语 金鹰队与城管的冲突，让悠活城在很长一段时间内连楼幅都无法出街；在总部反馈的销售数据填报中，悠活城10次漏填，5次错填。。。。 在三方的合作中，分公司牵头拟定了《新城地产联合代理销售管理制度》，在易居、世联和中原合作之初，在规定客户认定和归属方面起到较为积极的作用 但是随着争夺客户的不断升级，销售团队之间的矛盾激化，尤其是项目周边不允许拦截客户这一规定被突破，制度