XX国际贸易有限公司管理模式诊断报告要点.ppt

ALLPKU_ NHN-2001-11-9* 做大与做好的思想认识：上下的认识不同 受行业变迁的影响，不再一味追求业务量大，转向追求经营质量，在一定程度上更多地关注盈利性 强调品牌的树立，期望积累核心资源 考虑到修炼内功的重要性，狠抓管理 重商业机会轻核心能力的培养，导致NBHN优势不明显 较多人员仍着眼于创汇额的高低，而非利润 管理层和部分业务部门已认识到做好的重要性，通过做好来做大，但这一观念在全体员工中并未充分得到认同 三四法则的经验表明，没有做大就不可能生存，更谈不上做好；而没有做好，不可能有资源和能力进一步做大。单一地追求做大与做好都会走向极端；同时要求做大与做好也不现实；在企业发展的不同阶段，其哲学观点也会不同程度向某一方倾斜，以适应环境变化。重要的决定因素是企业的目标：获得长期利润。 ALLPKU_ NHN-2001-11-9* 监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体方向 管理力量的薄弱，导致监督作用不足 对各部门的监督无事前的界定，导致监督的形式和环节多，而实质控制少 监督与激励的联系机制未能建立 业务的决策、费用的使用均只有结果审核，领导成为“无规则比赛”的裁判 监督并不仅仅在于结果，更重要的是在于过程。激励的作用在于使过程的方向可控，而不仅仅是对结果的强化。 管理人员管理素质的不足，会执行而不会管理 对监督控制点的缺乏导致激励唯结果论，无法起到正面的强化作用 ALLPKU_ NHN-2001-11-9* 安定与改革的关系在NBHN存在潜在对立 公司改革的措施在提出品牌概念时又逐步推行，但缺乏有力措施、长期的改革过程使员工对改革的热情降低，处于一种漠不关心的状态 担心改革带来的利益再分配 习惯性的工作方式 对改革漠不关心 对公司过去业绩的依恋 对危机的深刻认识仅限于少部分员工 改革才能发展的观念并未得到广泛认同， ALLPKU_ NHN-2001-11-9* 集权与授权 员工 不愿提出自己的想法 员工积极性不高 完成份内的工作 关系重于工作配合 NBHN是挣钱的地方，而不是事业发展的舞台 原因：业务部门权力过大，缺乏控制 职能部门控制过严，缺乏授权 充分而适当的授权使员工变的自信和自强，员工对自己的工作结果负责，主动工作，谋求创新，充分发挥自己的才能与能力 各级 管理 人员 不习惯自已决策 局限于关心本部门 立足于完成任务安排 接受事务而非接受权力与责任 ALLPKU_ NHN-2001-11-9* 企业文化的同一性与多样性同样重要 不断变化的外部环境 不同业务的管理 不同职能的考核 文化多样性 差异的员工个性 适应 把握 多样 兼容 宽容 NBHN各部门各有各的特点，互相融合少，总体同一性不足，每一部门尤其是业务部门，自己的文化特点鲜明突出，整体文化特点模糊 具有同一性与多样性的企业文化 ALLPKU_ NHN-2001-11-9* 精神激励与物质激励 NBHN强调“无私奉献”，实行的是“奉献型”价值观，在个人导向型的组织特点下表现为物质奖励的差异性不足，缺乏物质激励效果。 要把员工从强调“社会人”转变为“经济人”；把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观。谁为NBHN做贡献，NBHN给谁以回报。 精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视精神激励而忽视物质激励，也不能只注重物质激励而偏废精神激励 。如华为公司提出我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报 ALLPKU_ NHN-2001-11-9* NBHN的主导价值观评价 对客户的价值观 对社会的价值观 对员工的价值观 对公司的价值观 “客户优先”的理念在实际中表现为对代理商的理念，而非对终端用户 对合作伙伴的价值观 “提供社会价廉物美的产品与服务”的理念在HN的经营中未能沉积为特色 “重视人力资源”在员工心目中未能得到认同，缺乏保证员工与公司共同成长的有效措施 “贸易规模与品牌档次位居前列”的观念，仍然以做大为核心内容 “与客户（关联人或企业）共同成长”在实际经营中，缺乏公司整体与客户共同成长的机制而导致“客户与业务员”共同成长 ALLPKU_ NHN-2001-11-9* 企业文化分析 NBHN的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、企业自身历史等因素不同程度影响 NBHN形成了自身的企业文化哲学命题与价格观 NBHN企业文化中的负面文化因素导致企业管理中的一系列问题 ALLPKU_ NHN-2001-11-9* NBHN企业文化理念通过CI的贯输在员工和相关人员心目中留下较深的印象，但认同不足 NBHN远景 多元化国际集团 NBHN管经营理念 真诚相处、无私奉献、共同成长、提高素质 NBHN营销理念 以品牌占领市